Investeren in een veilig organisatieklimaat loont

Het Martini Ziekenhuis is een van de 18 deelnemers aan het landelijke Preventieplan voor medewerkers in zorg en welzijn. Initiatiefnemers Stichting IZZ, PGGM en FWG Progressional People koersen met dit plan sinds juni 2023 op een kwart minder verzuim en ongewenste uitstroom in 2027 door het werkplezier bij zorg- en welzijnsmedewerkers te bevorderen. Bijzonder aan het sectorbrede preventieplan is de combinatie van data en persoonlijke verhalen, waardoor teamleiders en managers weten wat er écht speelt bij de medewerkers.

Verbanden ontdekken

Als je wilt voorkomen dat medewerkers uitstromen, is het belangrijk om te weten in welke categorieën de risico’s het grootst zijn. "Het preventieplan heeft ons geholpen om verbanden te ontdekken in de beschikbare data", zegt Laura Sol, directeur P&O van het Martini Ziekenhuis. "De data laten bijvoorbeeld zien dat het ziekteverzuim hoger is in teams waar medewerkers regelmatig wordt gevraagd meer uren te werken en ook waar in onregelmatige diensten wordt gewerkt. We hebben ook een aantal specifieke functiegroepen, zoals de doktersassistent, in beeld gekregen als risicogroep voor verzuim.’

Batterij opladen

Het preventieplan biedt geen kant-en-klare oplossingen voor de vraagstukken, maar draagt volgens Sol wel kansrijke aanknopingspunten aan. Een daarvan is het Job Demands-Resources (JD-R)-model van Bakker et al. en Bronkhorst, dat de theoretische onderlegger vormt van het preventieplan. Dit model laat aan de ene kant zien welke factoren van het organisatieklimaat de batterij leeg laten lopen, zoals regel- en werkdruk. Maar het laat aan de andere kant ook zien waardoor de motivatie weer toeneemt. Sol: "Op basis van het JD-R-model hebben wij een organisatieadvies ontvangen over de stressoren en energiebronnen in het Martini Ziekenhuis. Uit de energiebronnen valt veel meer winst te behalen, daar zijn we hier sterk van overtuigd."

Luistersessies

Om persoonlijke verhalen op te halen van medewerkers over hun bronnen van energie en stress, heeft een onderzoeksteam vanuit de landelijke projectgroep luistersessies gehouden. Medewerkers die dat wilden konden daaraan meedoen, legt Sol uit. "Uit de luistersessies kwam naar voren dat onze medewerkers vooral energie krijgen van interactie met de patiënt, sociaal contact en samenwerken. Ook zagen we bevestigd dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen in het werkplezier. Daarnaast waarderen de medewerkers een goede onboarding en tijd om het vak te leren zeer. Stressoren hebben vooral te maken met onduidelijkheid in structuur en rollen en met het sturen op cijfers en productie. Medewerkers vertelden ook dat ze stress ervaren als ze regelmatig te maken hebben met wisselende leidinggevenden. De vorm en inhoud van het teamoverleg werd ook geregeld genoemd. En verder, niet zo verrassend, een slechte balans tussen werk en privé."

Gezond en veilig

De lijn die het Martini Ziekenhuis op basis van al deze informatie volgt is: inzetten op zaken die energie geven. "Daarom gaan we nog meer investeren in het betrekken van professionals bij projecten en werkgroepen, bijvoorbeeld over rolduidelijkheid", zegt Sol. "We gaan onze medewerkers meer stimuleren om hun ideeën aan te dragen. We bekijken ook waar we in onze organisatie-inrichting meer ruimte kunnen maken voor zeggenschap voor de medewerkers. En we zijn er scherp op of we bepaalde regels kunnen schrappen of aanpassen."

Vaker ‘s nachts

De interventies zijn met name gericht op het vergroten van de autonomie. Uit de luistersessies bleek dat dit voor verpleegkundigen onder andere gekoppeld is aan de roostering. "Daarbij wilden we als organisatie altijd graag dat voor iedereen dezelfde regels gelden, want we willen gelijkheid. Maar we durven teams nu steeds meer zeggenschap te geven, en dan blijkt soms dat ogenschijnlijke knelpunten eenvoudig kunnen worden opgelost. Dat kan bijvoorbeeld aan de hand zijn als een van de collega’s graag in de nacht wil werken. Die wordt dan vaker ’s nachts ingeroosterd dan in het geval waarbij voor iedereen dezelfde regels zouden gelden."

Voor het grijpen

En zo zijn er de afgelopen tijd nog meer lijnen uitgezet om de inzetbaarheid te vergroten en de beoogde uitstroombeperking te realiseren. "We zijn gestart met een leiderschapsprogramma, om de leidinggevenden meer gevoel te laten krijgen bij de koers van de organisatie in zijn geheel. Zo creëren we een gelijke gerichtheid." Vandaaruit zijn de leidinggevenden met hun teams aan de slag gegaan en Sol ziet op verschillende plekken in de organisatie hele mooie dingen ontstaan. "Een van de teams buigt zich nu over de vraag wat het werken op de afdeling leuk maakt en hoe ze daar nog beter in kunnen worden. Een ander team wil de beheerslast verkleinen, weer een ander richt zich op het werken aan vakbekwaamheid en werkt nieuwe rollen uit voor de invulling van aandachtsvelders. Vaak liggen de energiegevers voor het grijpen."

Fijne vakantie

De vraag naar de effecten van alle interventies is lastig te beantwoorden, erkent Sol. Die zijn niet een-op-een te monitoren. Bovendien, en dat is misschien nog wel belangrijker: "Het vraagt tijd en geduld. We geloven dat we een verschil kunnen maken met compassievol leiderschap en een veilig leerklimaat waarin de batterij opgeladen blijft." Dat is een kwestie van een lange adem. En ze voegt er nog aan toe dat voldoende aandacht vanuit het hogere management en de raad van bestuur ook cruciaal is. Dat kan om ogenschijnlijk kleine dingen gaan: "Als de bestuursvoorzitter je een fijne vakantie wenst, dan kan dat echt impact hebben. At the end of the day wil iedereen zich gezien en gehoord voelen."

Meer goede voorbeelden

Ga voor meer goede voorbeelden van de Verklaring VAZ naar de pagina 'Verklaring Versterken Arbeidsmarkt Zorg' op deze website.