Wil je mensen behouden, dan móet je ze betrekken bij veranderingen

Het Elkerliek ziekenhuis werkt, op weg naar 2030, aan negen grote opgaves. Daaronder vallen bijvoorbeeld de digitalisering van de poliklinieken en de verduurzaming van het vastgoed. Veel van deze opgaves raken aan elkaar. Ze gaan sowieso met grote veranderingen gepaard. Lotte Cornelissen, hoofd van het projectbureau van het Elkerliek en beroepsveranderaar, stelde daarom een meerjaren veranderstrategie op: "Met dat plan versterken we ons verandervermogen. Dat is de mate waarin we als organisatie als geheel in staat zijn op andere manieren te gaan werken en denken, zodat we de beoogde doelen kunnen realiseren."

Expeditie Elkerliek 

De veranderstrategie die Cornelissen ontwikkelde, loopt parallel aan het door HR ontwikkelde Management Development Programma. Een onderdeel daarvan is Expeditie Elkerliek, waarin managers en leidinggevenden een reis maken om te werken aan gezamenlijk leiderschap in een context met veranderopgaven. HR-manager Els Boon legt uit: "De veranderstrategie en het MD-programma versterken elkaar in het laten groeien van het verandervermogen van de leidinggevenden en dat van hun teams." SEH-afdelingshoofd Janine Dijkhuis legt de link met de Verklaring VAZ en hoe je ondanks, of misschien juist wel dankzij, alle veranderingen medewerkers kunt behouden voor de organisatie: "Als je draagvlak wilt krijgen, dan zul je de mensen moeten betrekken."

Niet uitgedaagd

Een belangrijk inzicht dat Boon opdeed tijdens de Expeditie Elkerliek is dat ‘veranderen als constante’ niet voor iedereen gesneden koek is: "Ik ben me er meer bewust van geworden dat het allemaal niet zo vanzelfsprekend is. Medewerkers zitten in een totaal andere realiteit dan managers. Op de werkvloer slokt de dagelijkse praktijk alle tijd en aandacht op. Bovendien werden de medewerkers voorheen eigenlijk weinig uitgedaagd om mee te denken over veranderingen. Sterker nog: als je gewoon deed wat je moest doen, dan werd je het meest gewaardeerd. De boodschap waar we nu mee komen, van bijdragen aan de verandering, kan dus dubbel voelen."

Ook het hogere management 

Dijkhuis ziet het betrekken van mensen niet alleen als een verantwoordelijkheid voor teamleiders en afdelingsmanagers, maar zeker ook voor het hogere management. "Het is mooi om te zien dat de raad van bestuur ook aandacht heeft voor de zachte kant van veranderen en dat de sectormanagers dat steunen. De lijn is om veranderingen zoveel mogelijk samen te doen, en niet dat de een het oplegt aan de ander. Dat vraagt van bestuurders en sectormanagers dat zij daarin het voorbeeld geven." 

Ze raakt hiermee aan een punt dat voor Cornelissen ook belangrijk is, namelijk dat het verandervermogen van de héle organisatie aangesproken moet kunnen worden. "Bij veranderingen heb je brengers en ontvangers: degenen die veranderingen initiëren en degenen die daar in hun dagelijks werk mee te dealen hebben. Het is belangrijk dat de brengers de organisatie niet overladen met allerlei losse projecten, maar dat ze die stroomlijnen qua inhoud en in de tijd."

Stroomlijnen

Cornelissen maakt dat stroomlijnen concreet aan de hand van het voorbeeld van de strategische doelen digitalisering en huisvesting: "Een onderdeel van het plan om het welkom heten van de patiënten te digitaliseren, is om beeldschermen op te hangen bij de centrale ontvangst. Voorheen zou dat dan als los project uitgevoerd worden. Maar nu koppelen we dat aan de verbouwing die er toch al aan zit te komen. De brengers kijken nu meer in samenhang naar projecten en houden meer rekening met de ontvangende kant."

Invloed ervaren

Dijkhuis voegt hier nog het belang van zelf invloed kunnen ervaren aan toe. "Als je zelf invloed uit kunt oefenen op veranderingen, dan overkomen die je niet. Daarom heb ik de teamleden betrokken bij de invoering van de virtual fracture care-app. De SEH-artsen wilden daar graag mee werken, zodat patiënten die behandeld zijn voor een eenvoudige breuk naderhand niet meer voor controle terug hoeven te komen. Het team heeft meegeschreven aan de investeringsaanvraag en ik heb ze gekoppeld aan de collega’s van ICT. Nu zijn ze samen met hen aan het implementeren. Ik wil ze zo weinig mogelijk opleggen, zodat ze echt eigenaarschap ervaren. Dus geen schijneigenaarschap."

Incasseren

Niet alle medewerkers voelen zich vanzelfsprekend uitgenodigd om mee te denken en bij te dragen aan veranderingen. Maar volgens Boon levert het wel degelijk iets op om toch in te stappen. "Veranderingen kunnen emoties oproepen. Soms word je er blij van, een andere keer boos. Je moet incasseren dat dingen nu eenmaal anders worden. Bijvoorbeeld bij een roosterverandering die op het eerste gezicht niet goed uit lijkt te pakken voor jou. Dan is het een kwestie van terugveren en nadenken: hoe kan ik op zo’n manier meedenken dat het ook voor mij oké wordt?" Dijkhuis stelt het een tikje scherper: "Je hebt de keuze. Je mag van mij best mopperen. Maar dan waardeer ik het ook dat je meedenkt over betere alternatieven."

Verplaatst koffieapparaat

Cornelissen promoot het collectief meedenken tot slot met een waardevol concept: Deep democracy. "Dat is een methode om bewust alle ongehoorde stemmen te laten klinken. In onze veranderstrategie is veel ruimte voor de zachte kant van veranderen, zodat veel perspectieven en ideeën gehoord worden. Als organisatie moeten we leren om elkaar daarbij te helpen. Dat we het normaal gaan vinden om aan elkaar te vragen: 'Wat zie jij dat wij niet zien? Of zit jou iets anders dwars?' Als je dat kunt als organisatie, dan voorkom je dat er maanden over een verplaatst koffieapparaat wordt gepraat, terwijl het gesprek eigenlijk ergens anders over zou moeten gaan. Dat iemand het vervelend vindt dat hij niet betrokken was bij de besluitvorming, bijvoorbeeld."

Ruimte in het hoofd

Het is belangrijk om iemand daarin te erkennen, weet Cornelissen: "Als iemand zich gehoord voelt, ontstaat er meer ruimte in het hoofd om te bedenken: goh, misschien is het eigenlijk best logisch dat het koffieapparaat hier staat." Als op termijn het verandervermogen van de hele organisatie op volle sterkte is, dan zullen dit soort situaties sowieso minder aan de hand zijn, verwacht Cornelissen. "Want dan betrekt de leidinggevende de medewerkers nog meer dan nu bij beslissingen én weten medewerkers hoe ze hun eigen inbreng en ideeën kwijt kunnen. Onderzoeksbureau Gallup heeft becijferd dat teams die actief betrokken zijn bij beslissingen 40 procent minder verloop vertonen. Voor het Elkerliek hebben we dit soort cijfers nog niet. Maar uit de eerste evaluatie weten we dat veel medewerkers geïnspireerd zijn door de aandacht voor de zachte kant van veranderen."

Meer goede voorbeelden

Ga voor meer goede voorbeelden van de Verklaring VAZ naar de pagina 'Verklaring Versterken Arbeidsmarkt Zorg' op deze website.

Heb je ook een goed voorbeeld? Mail naar arbeid@nvz-ziekenhuizen.nl