“Zorg is geen product maar een relatie”, Otwin van Dijk over zeggenschap, werkplezier en shared governance

Nieuws
Vergezicht
26-02-2026

Zeggenschap is een thema dat in veel ziekenhuizen steeds hoger op de agenda staat. Zeggenschap over het vak, over de inrichting van processen en over de manier waarop professionals hun werk het beste kunnen doen. In het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem is het inmiddels niet meer een losstaand onderwerp, maar een manier van werken geworden. Als voorzitter van de raad van bestuur ziet Otwin van Dijk dagelijks wat zeggenschap doet met het werkplezier en het behoud van professionals. 

In dit gesprek vertelt Van Dijk hoe Slingeland ‘shared governance’, de gedeelde besluitvorming heeft vormgegeven, welke resultaten dat oplevert en wat bestuurders en zorgprofessionals morgen al kunnen doen. “Zorg is geen product maar een relatie,” zegt Van Dijk. “Daar hoort zeggenschap van patiënt én professional bij.” 

Otwin van Dijk, bestuurder Slingeland Ziekenhuis Doetinchem

In een tijd waarin de zorg onder toenemende druk staat, wordt zeggenschap steeds belangrijker voor de kracht en toekomstbestendigheid van zorgorganisaties. Uit de resultaten van de Landelijke Monitor Zeggenschap (LMZ) 2025 blijkt dat in organisaties waar meer zeggenschap wordt ervaren, de werktevredenheid hoger is en de vertrekintentie lager (NVZ-nieuwsbericht 28 januari 2026). 
 

Waarom is het versterken van zeggenschap belangrijk voor toekomstbestendige zorg?

Voor Van Dijk begint het belang van zeggenschap bij de essentie van zorg. “Uiteindelijk zijn het de mensen die in de zorg werken en de mensen die zorg nodig hebben, die samen bepalen wat passend is”, zegt hij. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is de ruimte om dat gesprek te voeren lang niet altijd vanzelfsprekend. “Zorg zit vol protocollen. Die zijn waardevol, maar mogen nooit het vakmanschap overschaduwen.”

“Mensen kiezen met overtuiging voor dit vak. Als je die motivatie serieus neemt, daalt de vertrekintentie vanzelf.”

Hij benadrukt dat professionals vooral energie halen uit het benutten van hun kennis en kunde. Wanneer de ruimte daarvoor ontbreekt, gaat dat ten koste van het werkplezier en wordt de kans groter dat mensen de zorg verlaten. Het behoud van medewerkers, zeker in een regio met dubbele vergrijzing, zoals de Achterhoek is daarom direct verbonden aan zeggenschap. “Mensen kiezen met overtuiging voor dit vak. Als je die motivatie serieus neemt, daalt de vertrekintentie vanzelf.”

Van Dijk heeft ook een persoonlijke drijfveer. Na een ernstig ongeluk is hij zelf langdurig zorggebruiker geweest. Die ervaring heeft zijn perspectief blijvend gevormd. “Ik heb gezien hoe belangrijk het is dat patiënten worden versterkt in hun eigen keuzes. Maar een patiënt kan alleen sterk zijn als er een sterke professional tegenover staat. Die wisselwerking en het relationele aspect is de kern van goede zorg.”
 

In Slingeland kozen jullie voor meer zeggenschap op bestuurlijk niveau met shared governance. Hoe is dit vormgegeven en wat waren de bestuurlijke overwegingen?

Toen Slingeland in 2022 begon met de voorbereidingen voor de nieuwbouw en de herinrichting van de organisatie, rees een centrale vraag: hoe borg je de structurele invloed van verpleegkundigen op strategische keuzes? De oplossing werd gevonden in een tripartite bestuursmodel. Naast twee leden van de raad van bestuur en twee vertegenwoordigers van het medisch specialistisch bedrijf, schuiven er twee Chief Nursing Officers (CNO’s) als volwaardige leden aan.

Dit model maakt dat het verpleegkundig perspectief integraal onderdeel is van het beleid. “We nemen enorme besluiten”, zegt Van Dijk. “Over de nieuwbouw, over het toekomstig zorgprofiel, over de inrichting van de OK, over regionale samenwerking. Besluiten waarvan de uitvoerbaarheid in hoge mate afhangt van verpleegkundigen. Dan wil je hun inbreng niet achteraf horen, maar aan de voorkant meenemen.”

Het bestuurlijk model van gedeelde besluitvorming is daarmee niet alleen een vorm, maar een inhoudelijke keuze voor gelijkwaardig leiderschap. In een ziekenhuis met 2.000 medewerkers, waarvan 600 verpleegkundigen, is dat volgens Van Dijk niet meer dan logisch. “Hun rol is te groot om hun stem niet systematisch mee te nemen.”

Eén van de concrete resultaten hiervan is de versnelde implementatie van een nieuw medisch alarmeringssysteem. Oorspronkelijk stond de investering gepland voor de periode na de nieuwbouw, maar verpleegkundigen benadrukten hoe sterk het werkdruk zou verlichten. “We weten dat je met zo’n systeem 70 tot 90% van de ‘onnodige loopjes’ uit het werk kunt halen”, verklaart Van Dijk. “Dan moet je niet wachten. Hun inbreng heeft ervoor gezorgd dat we deze investering naar voren hebben gehaald.” 

Een ander voorbeeld is de invoering van de rol van regieverpleegkundige. Op initiatief van de CNO’s is eerst een pilot gestart en inmiddels is de functie ziekenhuisbreed uitgerold. Regieverpleegkundigen spelen een belangrijke rol in kwaliteitsverbetering, coördinatie en innovatie. Daarmee vormen zij een belangrijke schakel tussen strategische keuzes en de dagelijkse praktijk.

Volgens Van Dijk is één van de belangrijkste lessen dat shared governance alleen werkt als het in de hele organisatie landt. Daarom werkt Slingeland niet met één centraal team, maar met een netwerk van regieverpleegkundigen, verpleegkundige ambassadeurs en een verpleegkundige staf. Via bijeenkomsten, zichtbaarheid op afdelingen en een herkenbare methodiek, is zeggenschap onderdeel geworden van het dagelijks werk. 
Die aanpak is zichtbaar gemaakt met de ‘appelboom’ als metafoor met wortels (bestuursraad, verpleegkundige staf), stam (regieverpleegkundigen, ambassadeurs) en een kruin vol projecten zoals family integrated care, ontregel de zorg, intervisie en verpleegkundig onderzoek. “Zo blijft het geen papieren verhaal en wordt zeggenschap iets van de hele organisatie”, aldus Van Dijk.

Die brede verankering is een sleutel tot succes. Het zorgt ervoor dat verpleegkundigen niet alleen ‘iets mogen vinden’, maar dat hun ideeën daadwerkelijk doorwerken in beleid, processen en verbeterprojecten. Dat leidt vervolgens tot resultaten die de hele organisatie verder brengen: betere samenwerking, meer eigenaarschap, en merkbaar hogere scores op werkplezier en behoud.

“Als je wilt dat mensen eigenaarschap nemen, moet je dit ook mogelijk maken.”

Faciliteren is daarbij essentieel. Regieverpleegkundigen en CNO’s krijgen tijd, ondersteuning en middelen. Zonder dat blijft zeggenschap vrijblijvend, en dat is juist niet de bedoeling. “Als je wilt dat mensen eigenaarschap nemen, moet je dit ook mogelijk maken.”
 

Hoe kan zeggenschap verder versterkt worden in ziekenhuizen en categorale instellingen? Hoe houden we de ontwikkeling vast en borgen we die? 

Eind dit jaar houdt het programma Landelijk Actieplan Zeggenschap op. Maar de beweging naar meer zeggenschap gaat door, daar is Van Dijk van overtuigd. Hij is groot voorstander van een bredere invoering van shared governance in ziekenhuizen en categorale instellingen. De veranderopgaven in de zorg zijn volgens hem zó groot, met passende zorg, preventie en domeinoverstijgende samenwerking, dat organisaties het zich niet kunnen permitteren om perspectieven te missen. “Ook als je niet gaat verbouwen, ben je als zorgorganisatie constant in beweging. Juist dan helpt het om de mensen die dagelijks met patiënten werken structureel aan tafel te zetten.”

Shared governance maakt organisaties wendbaarder, zegt hij. Niet omdat beslissingen sneller gaan, maar omdat ze beter doordacht zijn en beter aansluiten bij de werkelijkheid op de werkvloer. “Het helpt enorm als je niet alleen bestuurlijk en medisch redeneert, maar ook het verpleegkundig perspectief structureel meeneemt.”

Het programma voor het versterken van zeggenschap, dat door de subsidie een flinke impuls kreeg, stopt. Maar volgens Van Dijk is borging veel meer dan het veiligstellen van geldstromen. “Bestuurders hebben zélf de verantwoordelijkheid om zeggenschap te verankeren.”

Dat neemt niet weg dat landelijke programma’s waardevol zijn, omdat ze beweging creëren en organisaties stimuleren. “Slingeland is een goed voorbeeld van de impact die dat kan hebben: de vertrekintentie daalde in één jaar met 60%, het werkplezier steeg en medewerkers bevelen het ziekenhuis vaker aan als werkgever.”

Om deze lijn vast te houden, investeert Slingeland ook in ontregelen van werkprocessen. Het team ‘ontregelaars’ krijgt nadrukkelijk de opdracht om scherp te blijven op onnodige regels en inefficiënte routines. Soms mogen ze van Van Dijk nóg wat rebelser zijn. “We doen in de zorg veel omdat het nu eenmaal zo hoort, terwijl het niets toevoegt aan kwaliteit of werkplezier. Professionals zien dat zelf het beste. Hun kritische blik is essentieel.”
 

Met de Monitor Zeggenschap 2025 is de ervaren zeggenschap van zorgprofessionals voor het derde jaar op rij in kaart gebracht. Wat zeggen de nieuwste cijfers?

De monitor van 2024 liet al positieve resultaten zien. De onlangs gepubliceerde Monitor 2025 laat zien dat die lijn wordt doorgezet. Ook in het Slingeland ziekenhuis, in een periode waarin veel verandert, van nieuwbouw tot nieuwe manier van werken, blijft het effect van zeggenschap zichtbaar.

“Juist in een periode met veel verandering blijkt zeggenschap een stevige ruggengraat. Professionals voelen zich betrokken, denken mee en dragen verantwoordelijkheid. Dat is goud waard.”

Van Dijk vindt dat bijzonder. “We vragen veel van onze mensen. We bereiden ons voor op een flinke verandering: minder bedden, meer flexibele inzetbaarheid, en de financiële en organisatorische uitdagingen van nieuwbouw. Juist in zo’n periode blijkt zeggenschap een stevige ruggengraat. Professionals voelen zich betrokken, denken mee en dragen verantwoordelijkheid. Dat is goud waard.”
 

Hoe belangrijk is de rol van leidinggevenden bij het versterken van zeggenschap?

“De relatie tussen teammanager en regieverpleegkundige is doorslaggevend,” zegt Van Dijk. Zeggenschap krijgt pas echt vorm in de dagelijkse praktijk, en daarin zijn teammanagers en regieverpleegkundigen onmisbaar. Een goede samenwerking tussen die twee maakt het verschil. Op afdelingen waar die relatie op orde is, gaat het model snel leven. Waar het nog in ontwikkeling is, kost het tijd. “Dat is logisch”, volgens Van Dijk. “We zijn nog maar een half jaar bezig met regieverpleegkundigen. Dat moet groeien.”

Ook in selectie en ontwikkeling is het accent verlegd. “Regieverpleegkundigen hebben gesolliciteerd. Daarbij keken we niet alleen naar verpleegkundige competenties, maar ook naar wie je bent, of je de groep meekrijgt en of je het leuk vindt om te experimenteren met een functie in ontwikkeling. Voor teammanagers kijken we naast inhoudelijke kennis steeds nadrukkelijker naar wat het team nú nodig heeft qua leiderschapsstijl en veranderkunde.”
 

Kunt u vanuit uw ervaring als toezichthouder aangeven wat een raad van toezicht kan betekenen bij het verder versterken van zeggenschap binnen organisaties? En wat zou u collega-bestuurders en zorgprofessionals willen meegegeven?

De rol van een raad van toezicht gaat volgens Van Dijk verder dan financiële en organisatorische controle. Zeggenschap verdient een vaste plek op de agenda. "Het werk van toezichthouders wordt er interessanter van omdat je niet alleen naar begrotingen en bedrijfsvoering kijkt, maar ook naar wat er veranderkundig gebeurt. Een toezichthouder zou aan bestuurders regelmatig kunnen vragen: wat doen jullie om zeggenschap te versterken?” Dat betekent vragen stellen, doorvragen en volgen hoe zeggenschap zich ontwikkelt.
Daarnaast is er volgens hem een bredere verantwoordelijkheid: oog hebben voor het relationele karakter van zorg. “Zorg is mensenwerk. Dat vraagt om sociale aandacht. Toezichthouders moeten niet alleen kijken naar cijfers, maar ook naar wat er veranderkundig nodig is om professionals te ondersteunen.”

“Ga het gewoon doen! Wacht niet op perfect beleid, maar zet stappen.”

Van Dijk besluit het gesprek met een simpele boodschap: ga het gewoon doen! Wacht niet op perfect beleid, maar zet stappen. Geef ruimte aan professionals, maak die ruimte zichtbaar aan de top en verwacht ook dat mensen die ruimte benutten. “Zeggenschap is geen eenrichtingsverkeer. Als bestuurder geef je ruimte, en terecht mag je dan ook verwachten dat professionals die ruimte pakken. En vier de successen, hoe klein ook. Dat helpt om de volgende stap te zetten. Zo bouw je aan een organisatie die klaar is voor de toekomst.”
 

Meer lezen?