Koffie-en-thee-met-het-VSB versterkt verpleegkundige zeggenschap

Als Bröls vertelt over haar inzet voor het VSB spat de motivatie ervan af: “Het is essentieel dat verpleegkundigen vanuit hun expertise aangeven wat nodig is om de zorg te verbeteren. Als VSB hebben wij ons actief ingezet om ook de minder hoorbare stemmen te laten klinken en invloedrijk te maken.”

Signalen naar passende plek 

Elke afdeling van het Laurentius krijgt minimaal zes keer per jaar een van de VSB-leden op bezoek. “Koffie-en-thee-met-het-VSB noemen we dat. Dat is heel belangrijk voor de zichtbaarheid en daarmee het succes van het VSB. De VSB bestaat uit zeven leden, die in totaal 55 uur per week hebben. Elk VSB-lid is gekoppeld aan een aantal afdelingen met een vaste verpleegkundige als aanspreekpunt, en die bezoeken we regelmatig. We luisteren goed wat er speelt onder de verpleegkundigen, stimuleren ze om zaken zelf op te pakken en brengen waar nodig de signalen naar de passende plek in de organisatie.”

Duidelijke spelregels 

Het VSB kreeg de afgelopen jaren behalve meer bekendheid ook een professionaliseringsslag. Daar horen een heldere missie en visie bij, net als duidelijke spelregels. In het verleden was er een convenant tussen de VSB en de raad van bestuur én een set van afspraken voor de VSB-leden onderling. Daar is samen met de RvB één convenant van gemaakt. “Daarin zijn de VSB-uren van verpleegkundigen goed geborgd, zegt Bröls, en er zit een waarborg in dat iemand bij het verlaten van de VSB die uren gegarandeerd weer terugkrijgt op de eigen afdeling.”

Missie geslaagd

Het belangrijkste dat Bröls met het VSB voor ogen had, was het creëren van een duurzame basis met betrokken VSB-leden. “Ik wilde voorkomen dat iemand weg zou gaan uit onvrede. Daarom evalueren we elk jaar samen hoe het met de belastbaarheid is. Wie wil minder doen, of juist graag meer? Dat werkt goed.” Manager HRM & Development Bram Boshuis wordt ‘blij en trots’ door de ontwikkelingen bij het VSB: “Verpleegkundigen merken op de werkvloer wat er bij veranderingen wel en niet goed werkt. Als je als organisatie slim bent, dan benut je die kennis. Met de VSB hebben we een gremium dat op de verschillende organisatieniveaus mee kan praten.” 

Formeel geborgd

Het Laurentius als organisatie ziet de waarde van zeggenschap ook steeds beter. Om die reden is in het strategische plan 2026-2030 het stimuleren van verpleegkundig zeggenschap formeel geborgd. Vooruitkijkend naar 2030 en verder schetst Boshuis een ideaalplaatje waarin verpleegkundigen meepraten en -beslissen op alle niveaus in de organisatie. Dat lijkt nu misschien nog ver weg, maar er loopt wel een weg naartoe: “Een stap dichterbij is om bij grote projecten de werkvloer – via het VSB – te betrekken, vanaf de planvorming tot en met de realisatie en borging.” Bröls verwacht geen merkbare verschillen als in 2027 het Landelijk Actieplan Zeggenschap afloopt, aangezien het VSB in het Laurentius in de subsidieperiode verpleegkundige zeggenschap structureel heeft kunnen verankeren. “Daardoor is het geen tijdelijk programma, maar een blijvend onderdeel van onze organisatie. De waarde van zeggenschap wordt inmiddels op alle niveaus in het ziekenhuis gezien en benut.”

Vanaf de start betrokken 

Bröls vertelt hoe verpleegkundige zeggenschap in de praktijk vorm krijgt, zoals bij het project rondom het snijdend plein. “Als VSB zorgen we dat verpleegkundigen vanaf de start betrokken zijn door actief input op te halen bij hen. Vanuit hun praktijkervaring weten zij als de beste wat cruciaal is voor het slagen van veranderingen, zoals in dit geval het samenvoegen van afdelingen. Die inzichten vertalen wij in gerichte aandachtspunten in onze advisering aan de raad van bestuur.”

Daadwerkelijke invloed 

Bij zeggenschap hoort idealiter ook daadwerkelijke invloed. Boshuis geeft een voorbeeld van hoe dat eruit kan zien. Dat doet hij aan de hand van afspraken rondom de stageplaatsen van verpleegkundigen. “Voorheen gebeurde het regelmatig dat we een aantal verpleegkundigen moesten laten vertrekken na hun afstuderen, omdat we op dat moment onvoldoende vacatures hadden. Maar via de VSB werden we erop gewezen dat er in september juist vaak openstaande vacatures waren. Daarop hebben we besloten om alle verpleegkundigen in opleiding die gaan afstuderen een contract te bieden.”

Brugfunctie

Dit voorbeeld onderstreept de brugfunctie van professionele zeggenschap: VSB-leden halen ruis weg. En dat is iets anders dan ‘meehuilen met de wolven’, zoals Boshuis het uitdrukt. Informatie wordt over en weer vaak wel vijf keer vertaald voor het aankomt op de plek van bestemming, legt Bröls uit. Ze noemt de onrust die vorig jaar ontstond in een team, toen er ergens een regieverpleegkundige vertrok en die plek niet opgevuld werd. “Waarom niet, vroegen de verpleegkundigen me. De raad van bestuur had toch gezegd dat de productie altijd aangevuld zou worden? Ik ben toen naar Bram gegaan voor uitleg. Wat bleek: de regieverpleegkundige draaide voor de regie-uren, in dit geval acht uur per week, geen directe productie. De plek zou echt wel opgevuld worden, maar niet per direct. De duidelijke communicatie met elkaar bracht de rust terug op de werkvloer.”

In de denkstand

Zeggenschap vraagt volgens Bröls van de verpleegkundigen dat ze een professionele houding aannemen, ook met het oog op innovatie. “Dat zie ik ook al gebeuren, ze komen in de denkstand en zien dat er iets met hun ideeën gebeurt.” Net zo goed vraagt zeggenschap ook iets van de leidinggevenden, zegt Boshuis. Als eerste noemt hij dat teammanagers de collega’s actief moeten uitnodigen om mee te denken: “Praat in termen van gezamenlijke uitdagingen en ga niet achter je bureau zelf oplossingen bedenken die je er vervolgens doorheen moet drukken.”

Flexibele leiderschapsstijlen

Als tweede noemt Boshuis dat leidinggevenden verschillende stijlen flexibel in moeten kunnen zetten. Zeggenschap geeft zorgprofessionals meer werkplezier, maar niet iedereen vindt daarin hetzelfde belangrijk en waardevol. Hij ziet duidelijke verschillen tussen generaties medewerkers en dat vraagt om een gedifferentieerde benadering. Bröls ziet die verschillen ook: “De verschillende generaties brengen ieder hun eigen kracht mee. Zorgprofessionals die al langer bij ons werken – onze Laurentianen – dragen sterk bij aan de saamhorigheid en het bredere organisatieperspectief. Jongere generaties leggen meer nadruk op efficiënt en digitaal werken en een goede balans tussen werk en privé. Die combinatie versterkt ons als organisatie.” Boshuis eindigt met de conclusie over wat dit betekent voor leidinggevenden: “Aan de ene kant de loyaliteit van de oudere generatie koesteren en zorgen dat hun kennis en ervaring goed benut blijft. En bij de jongeren werken aan het gevoel van verbondenheid met het ziekenhuis, zodat ze bij ons willen blijven.”

Sasha-Valesca Bröls is een van de sprekers tijdens het congres Zeggenschap in zorg en sociaal domein. Dit vindt plaats op 8 juni 2026 in De Fabrique in Utrecht. Het congres is voor iedereen die betrokken is bij het versterken van zeggenschap.