Eric Kroon: "Langzamer is soms echt sneller"

Waarom bent u ziekenhuisbestuurder geworden?

Kroon begon zijn carrière in het bedrijfsleven en ging daarna in de zorg werken. Na een periode in de ggz werkt hij nu 15 jaar in de ziekenhuissector. Vanuit zijn achtergrond in het bedrijfsleven vindt hij de omgeving van ziekenhuizen enorm interessant: “Ik heb bewust voor de ziekenhuiswereld gekozen. Ik vind het een mooie, complexe omgeving én kapitaalintensief. Bovendien is het ook echt een mensenbedrijf. Het is belangrijk en verantwoordelijk werk. Dat past bij mij.” Volgens Kroon heeft de sector behoefte aan bestuurders die richting en sturing geven aan de complexiteit van deze sector. Die dat goed doorgronden, die inzicht hebben in alle verschillende belangen en het daarbij behorende spanningsveld. “Ik vind het de mooiste uitdaging om met al die verschillende belangen om te gaan.”

Wat is volgens u het grootste probleem dat momenteel speelt in de ziekenhuizen?

Volgens Kroon is een complex stelsel zelden gediend bij een eenzijdige benadering. “Maar voor mij zijn er 2 ontwikkelingen die de problematiek echt typeren, die zijn niet eens zo verrassend. Op de eerste plaats is dat de arbeidsmarkt en het behouden van de aantrekkelijkheid van de sector. Het tekort aan personeel in het stelsel dat we nu hebben, gaat tot grote problemen leiden. We leven langer en er is een toenemende zorgvraag, denk aan vergrijzing, en je moet het met minder mensen doen. Om ervoor te zorgen dat mensen niet omvallen door de werkdruk, moet je voldoende en snel investeren in technologie en innovaties. Je moet op een andere manier gaan werken, anders is het niet meer te doen.” 

“Een complex stelsel is zelden gediend bij een eenzijdige benadering”

Het tweede probleem dat Kroon noemt, is de toenemende financiële druk in de sector. “Dat speelt natuurlijk al jaren. Maar wat je steeds meer ziet is dat ziekenhuizen in heel zwaar weer zitten en negatieve resultaten draaien. Er moet wel voldoende budget zijn om te blijven innoveren en onderzoek te doen. En dat is de enige manier om het eerste probleem te kunnen tackelen.” Kroon zegt dat beide problemen niet los van elkaar kunnen worden gezien. “Arbeidsmarkt is het grootste probleem, maar tegelijkertijd is het gebrek aan ruimte om met elkaar aan technologische innovaties te werken in toenemende mate een probleem aan het worden.”

Wat zijn uw ambities als bestuurder, zowel bij de NVZ als bij uw eigen ziekenhuis?

“Het is voor iedereen moeilijk om de bestuurlijke spaghetti – alle dossiers waar je mee bezig bent - te begrijpen. Als bestuurder moet je de complexiteit van het werkveld voor ogen blijven houden en zorgen voor de verbinding tussen alle belanghebbenden. Een bestuurder moet zowel aan landelijke tafels overleggen en zichtbaar zijn in het eigen ziekenhuis, zoals middagen meelopen in de kliniek of op de IC. De kunst is om het systeem niet te negeren, maar altijd de vertaling naar de praktijk te maken: wat betekent dit voor de burger en de medewerker in het nu én op de langere termijn? Ik vind het belangrijk de toegankelijkheid en kwaliteit van zorg up to date te houden en tegelijkertijd goed voor je medewerkers te zorgen. Dit bij elkaar maakt het besturen ook heel erg leuk.”

“Het is voor iedereen moeilijk om de bestuurlijke spaghetti te begrijpen”

Hoe kijkt u naar het Integraal Zorgakkoord? Wat zijn de kansen en valkuilen?

Kroon vindt dat er bij het Integraal Zorgakkoord (IZA) beweging nodig is om te transformeren naar open ziekenhuizen, om in de regionale netwerken als ziekenhuis ook goed te kunnen acteren: “Samen verbindingen zoeken met het sociaal domein, met de eerste lijn, samen mooie projecten doen. Het IZA versterkt die beweging op de verschillende dossiers, met name ingegeven door de hoogcomplexe en acute zorg die we moeten vormgeven. Omdat alle andere sectorpartijen en belangenbehartigers hier hun handtekening onder zetten, dwingt dat iedereen om mee te doen in die beweging. Dat is het mooie van het IZA.” 
De valkuil van het IZA is van politieke aard, zegt Kroon. “Het gaat dan toch te snel. Het wordt te onzorgvuldig, omdat er of politieke belangen spelen in het veld of omdat we te veel vanuit de maakbaarheid van ons stelsel denken. Neem bijvoorbeeld de discussie over het ophogen van volumenormen. Er is geen bestuurder tegen het verhogen van kwaliteit. Maar we moeten ook oog hebben voor de beschikbaarheid van zorg. Als de zorg wordt verplaatst, gaan verpleegkundigen dan ook werken buiten hun vertrouwde instelling of regio? Een dossier als dit vraagt dus om zorgvuldige afweging.

“We moeten ervoor zorgen dat er voldoende gezond boerenverstand in het beleid blijft”

Ik denk dat we als sector de afgelopen jaren misschien iets te weinig de bal hebben opgepakt, waardoor er een soort tegenbeweging in gang is gezet. Maar tegelijkertijd zijn de stappen soms wel erg groot en is het werkveld complex. Al die belangen moeten we wel met elkaar afwegen. En dan is het belang van een academisch ziekenhuis anders dan die van het perifere streekziekenhuis. En is het belang van de burger anders dan die van een zorgverzekeraar of de overheid. Daar moeten we wel oog voor blijven houden. Ik geloof dat nieuw beleid echt ontstaat door heel goed in de herhaling van de dialoog te zitten, fijn te slijpen, aan te scherpen, afstand te nemen. En ervoor te zorgen dat er ook voldoende gezond boerenverstand in het beleid blijft.”

Hoe ziet u de toekomst van de Nederlandse ziekenhuizen?

Kroon staat positief tegenover de toekomst van de ziekenhuizen. “Maar wel met veel uitdagingen. We hebben een hele belangrijke rol en die rol zal blijven. Mensen blijven zorg nodig hebben en er gaat veel veranderen. Maar het bestaansrecht van het ziekenhuis staat op geen enkele manier ter discussie. Ook de toenemende zorgvraag en het faciliteren van de toegankelijkheid van zorg op alle domeinen van het leven staan niet ter discussie. Daar ligt ook een prachtige uitdaging.”

Kroon heeft een hekel aan het begrip ‘zorginfarct’. Op de vraag waarom, antwoordt hij: “Dat wordt te vaak gebruikt. Het gaat dan over de doorstroom in de keten die stokt, of de samenwerking met het sociaal domein of een tekort aan wijkverpleegkundigen. Je doet de paar miljoen mensen die in en voor de zorg werken tekort. Als je iedere dag bezig bent met het behandelen van mensen, je hebt 16 adressen als wijkverpleegkundige in de ouderenzorg, dan doe je ze tekort door te spreken over een zorginfarct. Er gaat ook heel veel goed in Nederland. We hebben een hoge standaard van zorg met een hoge kwaliteit en een goede infrastructuur, waarin zorg dichtbij de mensen beschikbaar is. Daar moeten we af en toe concessies in doen. We moeten blijven benadrukken dat er gewoon veel goed gaat in de zorg. En wil je de sector aantrekkelijk houden, dan moet je als beleidsmakers niet spreken over een infarct. Dat schrikt alleen maar af. Ik geloof er vooral in dat je verpleegkundigen, OK-assistenten, maar ook beveiligers en roomservice, hun eigen verhaal moet laten vertellen, waarom de zorg zo mooi is.”

In uw portefeuille bij de NVZ zitten de Cao Ziekenhuizen en de AMS. U voert dus onderhandelingen met werknemerspartijen over de arbeidsvoorwaarden. Hoe werkt dat?

“De sleutel tot een nieuwe cao is het zien van het gezamenlijk belang. Dus je moet beginnen met het verkennen van elkaars belangen en zoeken naar de optimale oplossing. Zowel vakbonden als bestuurders houden het perspectief van de medewerkers voor ogen. Zij zijn het allerbelangrijkst. Dat moeten we koesteren. Je hebt wel een extra paar handen nodig om die sleutel om te draaien, dus je moet hem met een aantal partijen tegelijk omdraaien, maar die sleutel lígt er.

“De sleutel tot een nieuwe cao is het zien van het gezamenlijk belang”

Je ziet in toenemende mate dat mensen parttime werken, maar toch lopen werk en privé vaak in elkaar over. Flexibiliteit kent zijn grenzen. We moeten er dus met elkaar op sturen dat in een sector waar arbeidskrachten schaars worden, mensen duurzaam inzetbaar zijn. Ook daar moeten we de horizon op de lange termijn zetten.”  

Van cao-onderhandelingen is het beeld dat ze lang duren en ingewikkeld zijn. Op de vraag aan Kroon of dat beeld klopt, antwoordt hij: “Je hebt natuurlijk eerst veel gesprekken met elkaar om de thema’s te verkennen en vervolgens moet het resultaat op hoofdlijnen tot in detail uitgewerkt worden. Dat vraagt wel veel tijd, een paar maanden tot een half jaar. Het is ook complex, geen gemakkelijke opgave want de belangen zijn groot. Soms drijven we samen gesprekken op de spits, soms zijn er acties vanuit het werkveld, dat past ook bij de verantwoordelijkheid. We erkennen dat de vakorganisaties het belang van de medewerkers dienen. In die zin staan we heel beperkt tegenover elkaar. Want ook voor ons als werkgevers staat het belang van de medewerkers bovenaan.”

Kunt u een succesvolle uitkomst benoemen van de laatste onderhandeling?

“De collectieve WGA/hiaat-verzekering. 100% van de ziekenhuizen is overgegaan tot het tekenen van de offertes en de dekkingsgraad van medewerkers die aansluiten is boven de 95%. Dat betekent dat mensen die langdurig ziek zijn, ook in covid-tijd, 70% van hun inkomen gegarandeerd krijgen. Dat is in een paar maanden geregeld. Ik vind het mooi om dat soort successen samen met ons team en de vakorganisaties voor elkaar te krijgen.”

U bent bestuurder van het Deventer Ziekenhuis. Hoe verloopt de samenwerking met andere ziekenhuizen?

“We werken met alle sectorpartijen samen in regionale netwerken. Tegelijkertijd maken we ook op horizontaal niveau afspraken met ziekenhuizen in onze regio, in toenemende mate over acute zorg en over de zorgcoördinatie. Dat deden we al, maar dit is onder andere door covid en het IZA geïntensiveerd. 
Een andere beweging is er op de hoogcomplexere zorg. Als de arbeidsmarkt terugloopt moeten we ook zorgen dat we de zorg doelmatig organiseren op landelijk niveau. Er zijn 3 topklinische ziekenhuizen in de regio: Isala, Gelre ziekenhuizen en het Deventer Ziekenhuis. We gaan niet in 3 ziekenhuizen dezelfde neurochirurgie doen. De neurochirurg uit Zwolle komt in Deventer opereren. De arts reist zodat de patiënt in het lokale ziekenhuis terechtkan. Dit gebeurt ook in toenemende mate voor oncologie en vaatchirurgie. Laagcomplexere zorg bieden we in elk ziekenhuis aan. Ook schaffen we niet in ieder ziekenhuis een robot aan, of een hybride OK. In die investeringen moeten we slim zijn.”

Kroon geeft een voorbeeld van goede samenwerking in de geboortezorg. “Er zijn in Nederland ongeveer 70 VSV’s (Verenigingen van Samenwerkende Verloskundigen) en 8 IGO’s (Integrale Geboortezorgorganisaties). Kraamzorg, de zelfstandige verloskundige en de klinisch verloskundige van het ziekenhuis werken samen om de geboortezorg protocollair goed geïntegreerd aan te bieden. Die beweging komt nog voort uit beleid van VWS van zo’n 10 jaar geleden. Het sterftecijfer bij geboorte was in Nederland toen relatief hoog, omdat veel vrouwen thuis wilden bevallen. Dat kan in veel gevallen goed, maar soms is het raadzaam om dat in het ziekenhuis te doen. Dit loopt nu als proef in 8 regio’s. Wat mij betreft is dit landelijk de eerste pilot om te kijken of je tot een bepaalde vorm van populatiebekostiging kunt komen.”

Onlangs was in EenVandaag een item over bezetting van ziekenhuisbedden door patiënten die eigenlijk niet in het ziekenhuis horen te liggen. Hierin werd u ook geïnterviewd. Hoe kijkt u daarop terug?

“Een oplossing voor het beddenprobleem is een RTP, een regionaal transferpunt. In Nederland zijn hier goede voorbeelden van, zoals in Zeeland, in het Alrijne en in Salland. In het Deventer ziekenhuis zijn er dankzij het RTP gemiddeld ruim minder dan de helft ‘verkeerde liggers’ dan in andere ziekenhuizen in Nederland. Hoe dat komt? Er zijn circa 40 organisaties aangesloten bij dit RTP. Door ondersteunende software ziet het RTP iedere minuut van de dag alle beschikbare capaciteit. Komt er een plek vrij in de ouderenzorg, dan is de afspraak dat die patiënt wordt doorverwezen en niet geweigerd mag worden. 
Mijn advies zou zijn: zorg dat je het in de regio organiseert met een RTP. De gemiddelde verwijstijd naar de huisarts is slechts een paar minuten voor een patiënt in de keten op de juiste plek. Het is een verdienste van de hele regio, maar dan moet eerst iedereen het eens zijn. Deventer bevindt zich gelukkig in een coherente regio, dan kun je goede afspraken maken. Grootste bottleneck op landelijk niveau ligt bij de ouderenzorg. De afstand tussen ziekenhuisbed en het bed thuis is groot. We moeten herinvesteren in ouderenzorg om ervoor te zorgen dat die uitstroom goed blijft, en er voldoende personeel in de wijk en de thuiszorg is. Dat is cruciaal.”

Welke oproep wilt u doen aan de Nederlandse politiek om de ziekenhuiszorg te verbeteren?

Kroon gelooft in de kracht van de handreiking ‘health in all policies’ die de sector aan de politiek heeft gedaan, dus gelijke kansen op gezondheid voor iedereen. “De politiek zou bijvoorbeeld het aantrekkelijk houden van de hele sector goed kunnen bewaken. Adviezen door de SER over het honoreren en positioneren zorgen ervoor dat die achterstand op de arbeidsmarkt ingelopen wordt. Veel ziekenhuizen zijn al bezig met positionering en zeggenschap van de verpleegkundigen. De oproep is ook: zorg dat we dat met elkaar ook doen. Dat maakt het beroep aantrekkelijk. En denk verder dan over de 4 jaar van het IZA. Je zag rondom de val van het kabinet dat er op zoveel dossiers zoveel deadlines komen.

“Iemand zei ooit tegen mij: langzamer is soms echt sneller”

Het gaat om de beweging. Het zetten van goede stappen op de langere termijn, zonder dat we alles overhoop halen in allerlei stelselwijzigingen en complexiteiten waar veel bestuurlijke energie in gaat zitten. Iemand zei ooit tegen mij: ‘langzamer is soms echt sneller’. Een klein beetje temporiseren, maar wel de kleinere stappen vooruitzetten garandeert ook snellere resultaten. Omdat je dat samen in verbinding kunt doen.”