Capaciteitsmanagement gebaat bij goede doorstroom en slimme personeelsplanning

Op 13 september 2024 vond de tweede netwerkbijeenkomst Kennisnet LIVE over capaciteitsmanagement plaats. Na een succesvolle eerste bijeenkomst met als thema 'instroom in het ziekenhuis', lag de focus dit keer op doorstroom en uitstroom. Ook was er een verdiepende sessie over personeelsplanning in relatie tot capaciteitsmanagement. 

Regionaal transferpunt in het Deventer Ziekenhuis

In de regio Salland wordt al vanaf 2018 naar volle tevredenheid samengewerkt in een regionaal transferpunt om de doorstroom van patiënten te coördineren. Inge Harleman-Leerkes, transferverpleegkundige van het DZ en werkzaam voor het regionaal transferpunt, vertelt: “In onze regio merkten we dat, sinds de ziektekostenverzekeraars de kortdurende eerstelijnsverblijf (ELV)-bedden in 2017 hadden ingevoerd, de huisartsen en VVT-instellingen vastliepen in het organiseren van deze zorg. Het ontbrak aan overzicht en coördinatie waar deze ELV-bedden zich bevonden. Huisartsen en VVT waren hierdoor veel tijd kwijt met het stellen van de juiste indicatie. Met als gevolg dat mensen soms in het ziekenhuis terechtkwamen, terwijl zij eigenlijk een andere zorgbehoefte hadden. Bijvoorbeeld sociale zorg. In onze regio hebben we dit opgelost door een centraal transferpunt in te richten voor alle type acute zorgvragen. De transferverpleegkundigen van het ziekenhuis zijn hierbij in the lead gezet. Zij deden dit al voor het ziekenhuis, dus waarom niet ook voor de huisartsen?”

Dit heeft geleid tot een regionaal transferpunt voor de regio Salland dat de zorgcoördinatie doet voor 60 huisartsenpraktijken, 5 regionale instellingen voor verpleeghuiszorg, 7 regionale thuiszorgorganisaties en het Deventer Ziekenhuis. Het regionale transferpunt is bereikbaar voor alle huisartsen, voor de HAP en de SEH, binnen en buiten kantooruren. Het transferpunt heeft toegang tot alle type bedden in de eerste lijn, en kan zo digitaal altijd zien waar welke plek is. 

Goede triage

Hoe werkt de samenwerking in de praktijk? Harleman-Leerkes: “Iedere organisatie geeft in het regionale digitale systeem (POINT) aan hoeveel bedden er vrij zijn en voor welke indicatie. Dit zijn niet de fysieke bedden, maar de bedden waar ook daadwerkelijk personeel voor is.” De transferverpleegkundigen bepalen de indicatie. Daarvoor hebben zij mandaat vanuit de regio. Harleman-Leerkes: “Soms belt een huisarts voor een ELV-bed, en als we dan doorvragen blijkt het ook een WLZ-bed te kunnen zijn, of een consult. We vragen daarom goed door wat er echt nodig is en bellen ook met familie, betrokken zorgprofessionals voor broodnodige aanvullende informatie. Bij twijfel overleggen we laagdrempelig met de dienstdoende specialist ouderengeneeskunde. Een bijkomstig voordeel is dat de contacten vanuit het regionaal transferpunt met de verpleeghuisartsen nu zo goed zijn dat zij voor consultatie ook naar het ziekenhuis komen voor complexe klinische patiënten. Dit bevordert de doorstroom uit het ziekenhuis. 

Drukte verdelen en coördinatie

Het aantal aanvragen bij het transferpunt is redelijk stabiel; zo’n 700 tot 800 per jaar vanuit de eerste lijn. Wel zagen de transferverpleegkundigen bij analyse van de cijfers van het laatste jaar een forse toename in het aantal opnames in het ziekenhuis, in de avonden en de weekenden. “Het ziekenhuis is toch de sluitpost waar mensen terecht kunnen”, geeft Harleman-Leerkes aan. “We zagen dat er door personeelstekort in de verpleeghuizen minder bedden open konden worden gehouden. Waardoor mensen dan toch in het ziekenhuis werden opgenomen. We hebben toen afgesproken dat niet iedere instelling altijd een crisisbed open hoeft te houden, maar dat we hierin rouleren. 

Dankzij de registratie in Point hebben we inzicht in het aantal aanvragen, en waar mensen heen gaan. Door dit inzicht hebben we nu deze afspraak kunnen maken.”

Sneller geregeld

Een ander voordeel van de samenwerking is dat er vaker binnen kantooruren wordt gebeld voor zorg. “Huisartsen weten nu dat bellen naar het transferpunt makkelijk en snel gaat, dus doen ze dit sneller tussendoor. Voorheen was een huisarts misschien wel 4-5 uur bezig met het zoeken van een plek, dat is nu een telefoontje van 2 keer 10 minuten.”

En dit zijn niet de enige positieve effecten van het transferpunt. De huisartsenpost merkt dat er minder extra vragen komen, en er zijn minder onnodige ziekenhuisopnames. Door betere indicatiestelling, komt een patiënt sneller op de juiste plek, en hoeft niet meer extra te worden verhuisd.

Vertrouwen en lef

De sleutel voor het succes? Harleman-Leerkes: “Om de samenwerking tot een succes te maken, moet je een gedeeld probleem hebben en ervaren, samen gemotiveerd zijn, er moet bestuurlijk draagvlak zijn van alle partijen, je hebt vertrouwen nodig en ook heel veel lef. Zo was er geen goede betaaltitel om dit te organiseren. Het ziekenhuis en de huisartsencoöperatie wilden toch starten met de samenwerking en hebben hier zelf in geïnvesteerd. Inmiddels financiert de zorgverzekeraar het transferpunt nu als een plustarief op de ELV-bedden.”

Sleutel voor succes

Bart Gietema, bedrijfskundig manager in het Deventer Ziekenhuis, vult aan: “Vanuit het management hebben we eigenlijk niet veel werk aan het reilen en zeilen van het transferpunt. Het was belangrijk dat er voldoende bestuurlijk draagvlak is, en daarna konden de mensen op het transferpunt aan de slag. We hadden eigenlijk niet eens in de gaten hoe goed we het voor elkaar hadden. Dat werd duidelijk tijdens de covid-periode. Dankzij het regionale transferpunt hadden we tijdens covid snel afspraken gemaakt om de patiëntenstroom te coördineren. Het regionaal transferpunt was hierbij echt de sleutel voor succes.”

Twee belangrijke elementen voor de samenwerking zijn: 

1. Zorg dat je kennis op orde is, aan de hand van data, analyses en adviezen.
2. Zorg voor een goede relatie en vertrouwen, en wees bereid om samen probleem op te lossen.

Gietema sluit af: “Het gaat echt om samenwerking. Als je redeneert vanuit het ziekenhuis, denk je in ziekenhuisproblemen. Daar gaan partners je niet zomaar bij helpen. Je moet echt gezamenlijk iets willen oplossen.”

Actieonderzoek voor betere transfers in Treant

Bij Treant, een organisatie met ziekenhuis- en woonzorglocaties in onder meer de regio’s Emmen, Hoogeveen en Stadskanaal, is het afgelopen jaar ook gewerkt aan het optimaliseren van het transferproces van patiënten naar vervolgzorg. Pieter Buwalda, manager capaciteit en zorglogistiek van Treant, vertelt: “Treant is ontstaan uit een fusie tussen verschillende ziekenhuis- en woonzorglocaties. Het idee was om de zorgketen in de regio op die manier beter te organiseren.” Toch bleek dit niet vanzelf te gaan. Buwalda: “We zijn wel één organisatie, maar bij transfereren werkten de ziekenhuis- en woonzorglocaties los van elkaar en minder vanuit het collectieve belang. Een aanvraag vanuit het ziekenhuis werd bijvoorbeeld tegelijkertijd naar meerdere woonzorglocaties gestuurd. Daarnaast zagen we regelmatig patiënten op een 'verkeerd bed' in het ziekenhuis, terwijl er capaciteit beschikbaar was in onze woonzorglocaties. Samen met de Erasmus Universiteit zijn we daarom gestart met een actieonderzoek om te analyseren of wij de juiste interventies in ons zorgproces toepassen en of we dit kunnen verbeteren.”

Integraliteit als belangrijke factor

Uit het onderzoek kwamen 27 oorzaken naar voren die het logistieke proces belemmeren. Een belangrijke factor is dat er meer integraliteit nodig is. Buwalda: “Een transferbureau moet rekening houden met meerdere belangen en kaders, waardoor een arts misschien denkt ‘dat kan ik sneller zelf even regelen dan via het transferbureau’. Juist dat maakt dat het totale proces niet soepel loopt, andere patiënten langer moeten wachten en het totaalbelang niet altijd goed wordt afgewogen.” Buwalda maakt bij het transferpunt de vergelijking met de OK-planning. “We zagen dat het transferpunt van ziekenhuis naar een geriatrische revalidatiezorg (GRZ)-locatie of thuiszorg niet het enige coördinatiepunt is binnen de zorgketen van Treant. Ook het opname- en OK-planbureau is een coördinatiepunt in de overgang van poliklinische naar klinische zorgcapaciteit. We vroegen ons daarom af, of wij de transfers naar vervolgzorg niet net zo kunnen inrichten als bij de OK-planning. De OK werkt bijvoorbeeld met één wachtlijst, ongeacht de locatie, terwijl dit bij het transferpunt nog niet het geval was. Een ander vergelijk is dat er bij een OK-planning een duidelijke definitie is van bedden; bij de geriatrische revalidatiezorg (GRZ) was dat niet altijd helder. Is een bed een ‘fysiek bed’, of is er ook personele capaciteit beschikbaar? Dat onderscheid is van belang voor het plannen van een transfer.” 

Meerdere oplossingen

Al met al leverde het actieonderzoek voldoende op om mee aan de slag te gaan. Eenvoudig te realiseren oplossingen zijn doorgevoerd. Buwalda: “Er zijn oplossingen op verschillende niveaus, van het creëren van bewustwording tot zelfs het centraliseren en herontwerpen van functies. Maar naarmate je verder komt, wordt het lastiger, want dan raakt het de autonomie van mensen.”

“Een essentieel punt bij transferplanning is goede uitvoer en timing van de medische triage. Wat betekent dit voor de patiënt/cliënt, en wat heeft hij nodig? Dit willen we goed regelen op het scharnierpunt tussen cure en care. Veelal zie je dat de triage pas wordt uitgevoerd door de Specialist Ouderengeneeskunde van de ontvangende instelling, maar wij zien dat graag vóórdat de transfer wordt gepland. Daarmee voorkom je onnodige planningsinspanningen en (soms) onnodige verplaatsingen van cliënten wanneer een triage-uitkomst anders blijkt dan ingeschat. Net zoals je een screening van een anesthesist nodig hebt, vóórdat je een OK kunt plannen. Ook werd triage voor herstelzorg eerst na de OK gedaan, bij een geplande operatie waarbij herstelzorg wordt verwacht. Nu vindt de triage door de specialist ouderengeneeskunde plaats vóór de patiënt naar de OK gaat. 

“Woonzorglocaties hadden elk hun eigen wachtlijst, waarbij mensen soms op meerdere wachtlijsten konden staan. Daarbij kon een patiënt een voorkeursplek aangeven. Dat is nu veranderd. We kijken nu of er binnen één of twee dagen plek is op de voorkeurslocatie, anders gaan we door naar een andere locatie. Ook als dat betekent dat mensen eerst naar een tijdelijke plek gaan in afwachting op een voorkeursplek.” 

“Een hele belangrijke interventie is het introduceren van een functie ‘transferplanner’, waarin de planningstaken van de zorgbemiddelaar en de transferverpleegkundigen zijn geïntegreerd en ondergebracht bij het transferbureau. Dit bevordert het harmoniseren van de planningsprocessen en daarmee het beter coördineren van de zorg in onze zorgketen”

Alles in één systeem

De ambities voor Buwalda zijn duidelijk. “We horen nu niet meer van individuele locaties of er plek is of niet, dat kunnen we nu gewoon zien in het systeem. We hebben samen met de locaties de definities en planningsregels bepaald en proberen deze te verfijnen. Onze GRZ gaat nu werken met een ‘revalidatie klaar datum’ en een voorlopige ontslagdatum (VOD), om de vrije capaciteit en de ‘verkeerde bed’-problematiek te kunnen bepalen, zichtbaar in onze ‘control room’ voor transfers.”

Meer flexibiliteit

De samenwerking werpt ook op een andere manier vruchten af. Doordat er beter inzicht is met centrale systemen kan er binnen Treant flexibeler worden omgegaan met de beschikbare capaciteit. Buwalda: “Als er in de GRZ weinig capaciteit is door personeelstekorten, dan kunnen (flex)medewerkers uit het ziekenhuis bijspringen om de doorstroom erin te houden. Of er wordt een capaciteitsinterventie in de GRZ gedaan om een doorstroomprobleem op de spoedeisende hulp op te lossen.

Buwalda: “Het fragmenteren en reserveren van (spoed)capaciteit zijn meestal sub-optimale oplossingen. Capaciteitsflexibiliteit werkt vaak beter door bijvoorbeeld spoed en electieve capaciteit juist samen te voegen en ook als één stroom te coördineren op volgorde van urgentie. Goede capaciteitsplanning en doorstroom vragen om rigoureuze oplossingen en beleid dat volledig wordt doorvertaald. Want uiteindelijk wil je werken vanuit een ketengedachte zonder schotten.”

Strategie op personeelsplanning via schillenmodel

Arjen Boersma, organisatieadviseur capaciteitsmanagement en interim werkzaam bij o.a. het Antonius Ziekenhuis in Sneek, sluit de bijeenkomst af door zijn inzichten te delen op de relatie tussen capaciteitsmanagement en personeelsplanning. Boersma is al 15 jaar bezig met planningsvraagstukken in de zorg; onder de titel ‘Kom uit je ad hoc’ neemt hij de aanwezigen mee. 

Boersma: “Bij ICM (integraal capaciteitsmanagement) wordt nog veel ‘ad hoc’ gedaan. Mijn ambitie is om binnen ICM meer nadruk te leggen op de I, en personeelsplanning en capaciteitsmanagement veel meer te integreren.” Maar hoe organiseer je een goede personeelsplanning? Boersma vervolgt: “Uitval door ziekte en verlof, en afwezigheid van personeel is eigenlijk heel voorspelbaar. Ziekte niet per persoon en afdeling, maar wel ongeveer per functie en per week. Je ziet dat ziekte en verlof dan ook zijn meegenomen in de begroting. Alleen zit je gedurende het jaar nooit precies op die begroting, dit gaat met pieken en dalen. Dit vraagt om een visie op personeelsplanning.”

“Het gaat erom dat je roostert volgens de zorgvraag, en dat niet de formatie 100% ingeroosterd wordt. Als je 19 fte hebt, en je zet in april (dan is er weinig uitval in het jaar) alle mensen in, dan zijn er meer mensen dan dat er werk is. En gaan mensen aan de slag met extra klussen. Later in het jaar bij meer afwezigheid dan begroot ontstaat dan een probleem, want dan heb je de buffer van april nodig.”

Roosteren volgens het schillenmodel

Roosters maken is volgens Boersma dan ook niet alleen het feestje van de planners. In het Antonius Ziekenhuis werkt Boersma met personeelsplanning volgens het schillenmodel, waarbij het personeel is opgebouwd uit 3 schillen:

• De vaste kern; die is 3 maanden vooruit te plannen.
• De flexschil, die bestaat uit mensen die graag een extra dienst willen draaien. Dit wordt ingepland op de middellange termijn, ongeveer 4 – 12 weken van tevoren.
• Flexpool. Dit wordt gedraaid voor collega’s of mensen uit de flexpool. Het gaat om korte termijn, bij piek en ziek en wordt ongeveer 3 – 28 dagen van tevoren ingepland.

Op deze manier zorg je voor een betrouwbare planning, aldus Boersma. Bijzonder aan het schillenmodel is dat dit niet alleen wordt ingezet voor de medewerkers, maar ook gekoppeld is aan de verwachte patiëntenzorg. Op die manier gaan zorg en bezetting gelijk op.

Boersma: “Voor de vaste kern wordt gerekend met een personele bezetting van 80 – 90 %. Want het is fijner voor medewerkers om tijdig gevraagd te worden om roosters aan te vullen met extra (flex)diensten, dan dat je mensen ad hoc vraagt roosters te wijzigen. Ad hoc regel je de gaten via de flexpool.”

De contracten in de flexschil verschillen. Boersma: “In de zomer bestaat de flexschil bijvoorbeeld uit oproepkrachten, stagiaires of oud-medewerkers. Maar in andere weken van het jaar, zijn dit mensen in vaste dienst die graag in de flexschil willen werken. De flexschil vorm je samen met meerdere afdelingen.”

Van realisatie, planning tot vooruitzien

Deze werkwijze levert een overzichtelijk capaciteitsplan op, waarbij per maand de invulling door vaste kern en flexschil verschuift. Het plan wordt continu gemonitord: van realisatie, planning tot vooruitzien. Er is wisseling in het aantal uren dat wordt gedraaid, waarbij het in de zomer minder druk is. Maar de kosten zijn op jaarbasis stabiel.

Boersma: “Als personeel schaars is, dan moet je planning goed aanpakken. Dit begint bij de strategie, waarbij je een visie maakt op personeelsplanning en bijvoorbeeld het type contracten. Dan komt het tactische deel waarbij je capaciteitsplannen maakt op basis van voorspelbare gebeurtenissen en je bezettingseisen opstelt, monitort en doorrekent. Tot slot is er het operationele deel, waarbij je roosters maakt en gaten vult met de juiste flexibiliteit.”

Vijf take home lessons

Boersma gelooft dat je personeelsplanning steeds eenvoudiger moet maken, dan krijg je het steeds concreter. Zijn take home lessons:

1. Personeelsplanning binnen ICM begint met professionele planners.
2. Kijk tactisch naar roosters, en check bijvoorbeeld 2 maanden van tevoren of de kwaliteit van het rooster op orde is, in plaats van alleen te focussen op het volgende rooster.
3. Maak een transparante reactiestrategie op wat je doet als er ineens iemand uitvalt. Welke stappen neem je, en maak dit openbaar. Zo voorkom je dat de ene afdeling bedden moet sluiten terwijl de andere mensen ‘over’ heeft.
4. Maak via dynamische bezettingseisen roosters flexibel door ze te verbinden aan patiëntenplanning.
5. Maak nuttige informatie inzichtelijk in dashboards, en bespreek dit in het TPO.

Boersma sluit af: “De reacties in het Antonius zijn positief, ‘het rooster is echt beter nu, met minder gaten.’ 

Meer weten over capaciteitsmanagement?

Ben je ook bezig met capaciteitsmanagement in de zorg, en werk je bij een lid-instelling van de NVZ? Sluit je aan bij de werkgroep Capaciteitsmanagement of Zorg in de regio op NVZ Kennisnet. Volgend jaar organiseren we nieuwe bijeenkomsten over capaciteitsmanagement.