Astrid Posthouwer: ’Lef is durven buiten de lijntjes te kleuren, je kwetsbaar op te stellen en verbinding te zoeken’

“Misschien klinkt het zwaar, maar we streven ernaar de toekomst van de zorg veilig te stellen. Met een aantrekkelijke werkomgeving, meer vertrouwen, minder registratielast en inzet op samenwerking en de relatie.” Deze beweging is volop gaande in Meander. 

Posthouwer is sinds 5 jaar bestuurder bij Meander, waarvan anderhalf jaar als voorzitter. Twintig jaar geleden maakte ze de overstap van de commerciële sector naar de zorg, waar ze nog steeds met enorm veel plezier werkt. “Onze missie is om er te zijn op de momenten die ertoe doen, zowel voor medewerkers als patiënten.” 

Posthouwer ziet de beweging binnen Meander als een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Deze visie drijft de veranderingen die ze in het ziekenhuis en de regio wil doorvoeren. Daarbij benadrukt ze het belang van werken met hart en ziel, en hoe dit de werkomgeving beïnvloedt.

Van prestatie naar relatie en van controle naar vertrouwen

Meander Medisch Centrum in Amersfoort is een middelgroot tot groot ziekenhuis. Als STZ-ziekenhuis biedt het met zo’n 4.000 medewerkers zorg aan ongeveer 400.000 mensen in de regio Eemland. Jarenlang stond de instelling bekend als een goed draaiende organisatie met enthousiaste mensen. “Maar zoals we bezig waren, redelijk autonoom en gefocust op de eigen zorg, dat kan niet meer. Als we er willen zijn op die momenten die er toe doen, dan moeten we het anders doen, met verbindend leiderschap.

De tekorten op de arbeidsmarkt en tekorten van middelen kunnen we niet beïnvloeden. Maar we kunnen wel zelf de beweging van prestatie naar relatie maken. Werken over de as van verbinding, want we komen pas echt verder als we het samen doen. Zowel binnen ziekenhuizen, tussen dokters en management en dokters onderling, als buiten ziekenhuizen, tussen ziekenhuizen onderling, maar natuurlijk ook met de VVT, de GGZ en met de huisartsen.”

Naast de beweging naar de relatie zet Meander tegelijkertijd in op de beweging van controle naar vertrouwen. “Ik hou er ook van om de touwtjes in handen te houden, maar je moet als bestuurder ook echt durven te vertrouwen.” Zo schrijft Posthouwer bijvoorbeeld elke maand een column op de intranetsite van Meander. Laatst nog met de prikkelende titel  ‘Buiten de lijntjes kleuren’. Deze column moedigde medewerkers aan om creatief en niet te voorzichtig te zijn. Door meer ruimte te geven kun je innovatie creëren. En dat is essentieel om de toenemende zorgvraag aan te kunnen.

“Ik hou er ook van om de touwtjes in handen te houden, maar je moet als bestuurder ook echt durven te vertrouwen.”

Kunt u ons meenemen in het bestuurlijk proces dat vooraf ging aan het maken van deze beweging naar relatie en vertrouwen? 

De beweging begon met een reflectie op het gewenste leiderschap binnen het bestuur. “We zien eigenlijk een Lemniscaat voor ons, het teken van oneindigheid als een liggend achtje. Dit symboliseert de balans tussen doelgericht en mensgericht leiderschap waartussen we ons willen bewegen.” Posthouwer benadrukt dat mensgericht leiderschap belangrijk is in de zorg. 
De 3 gedragingen die Meander daarbij benoemt zijn lef, kwetsbaarheid en verbinding. “We willen graag leiders zien die lef tonen, zich kwetsbaar opstellen en verbinding zoeken.”

Het bestuur van Meander heeft deze leiderschapsprincipes vervolgens voorgelegd aan het managementteam. “Dit is hoe wij het leiderschap in Meander zien, herkennen jullie je hierin?” Er ontstonden mooie discussies, vooral over kwetsbaarheid. Uiteindelijk omarmde iedereen het. Posthouwer benadrukt dat de kracht voor haar ook ligt in het toegeven dat je iets niet weet. “Als ik als bestuurder zeg, ik weet het even niet, zullen we er met elkaar over praten? Dan kan je juist kracht uitstralen en een open en eerlijk gesprek voeren”, legt ze uit. “Dit geldt ook voor het toegeven dat het oude elektronische patiëntendossier (EPD) niet meer werkt en dat een nieuw systeem nodig is. Deze overgang naar HiX is een enorme exercitie, waar we momenteel middenin zitten.”

“Nadat MT en bestuur het gesprek over leiderschap gevoerd hadden, hebben we het aan de dokters voorgesteld. Ook daar hebben we een open dialoog gevoerd waarbij het af en toe kon schuren. Toen ook het Medisch Specialistisch Bedrijf zich achter de visie schaarde, hebben we gezegd, dan gaan we er ook echt met alle 103 leidinggevenden in huis, medisch managers en leidinggevenden, mee aan de slag. We hebben daar flink op ingezet met allerlei teamtrajecten, egoscans, e-learnings, coaching, managementdagen, intervisies, kick-forward sessies en meer. Dit traject is in het voorjaar afgerond. We zitten we nu in de fase van borging.”

En hoe is het uitgerold onder alle medewerkers in de organisatie? 

“We hebben eerst ingezet op de leidinggevenden en nu gaan ook staf- en beleidsmedewerkers  een verkort leiderschapsprogramma in, zodat zij hier ook mee kunnen werken.

We keren de klassieke organisatiepiramide om waarbij we de patiënt en de medewerker bovenaan zetten. Als bestuur stellen we kaders, maar willen vooral ondersteunend zijn aan alle medewerkers die dagelijks de (ondersteuning voor de) zorg leveren. Dus leiderschap faciliteren, ‘wij zorgen dat jij je werk kunt doen en bieden je de mogelijkheden om lekker in je vel te zitten’. We leggen daarbij wel verantwoordelijkheid bij de mensen zelf om persoonlijk leiderschap te tonen en aan te geven wat ze nodig hebben.”

Communicatie in dit proces is essentieel, de kracht van de herhaling. “We organiseren medewerkersbijeenkomsten en maken kaderbrieven en jaarplannen waarin we het over leiderschap en onze koers hebben. Ook in de jaarverslagen komt het terug en we nemen het mee in de jaargesprekken en bij de onboarding van nieuwe medewerkers.”

“De visie op leiderschap wordt ook toegepast bij de implementatie van het nieuwe EPD”, licht Posthouwer toe. “We zorgen ervoor dat de sleutelfiguren meegenomen worden zodat je met lef, kwetsbaarheid en in verbinding zo'n megaproject kunt draaien.”

Onlangs keek Posthouwer samen met het MT terug op dit traject en de waarden lef, kwetsbaarheid en verbinding met de vraag ‘staan we met z'n allen hier nog steeds achter?’. “Ja, we staan er nog achter. Vinden we dat we het genoeg doorleven en uitvragen? Nou, dat kan af en toe beter. Voor ons is leiderschap, en de vertaling daarvan in ons denken en doen, echt een continu proces. Zodat iedereen in de organisatie het gaat voelen.”

“Ook bij de implementatie van HiX zorgen we ervoor dat de sleutelfiguren meegenomen worden zodat je met lef, kwetsbaarheid en in verbinding zo'n megaproject kunt draaien.”

Posthouwer gelooft sterk in kwetsbaarheid om weerbaarheid te vergroten. “Lef is durven buiten de lijntjes te kleuren, durven naar een IGJ te stappen en zeggen dat we het anders willen”, legt ze uit. “Dit vraagt om lef en verbinding, niet alleen op prestatie gericht, maar oprecht zoeken naar samenwerking.”

Een concreet voorbeeld van de verschuiving van controle naar vertrouwen is de aanpak van de Qualicor-audit. Hoe is dat gegaan?

In 2018 werd een groot programma opgezet om de organisatie klaar te maken voor de audit van toen nog het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg (NIAZ). “We zijn 6 maanden lang met een stofkam door de organisatie gegaan”, zegt Posthouwer. “Daarmee hebben we het met vlag en wimpel gehaald en is de organisatie naar een hoger niveau getild.” 

Maar de laatste keer besloot Meander het anders aan te pakken. “We hebben gezegd, we laten het los, gaan ervan uit dat alles op orde is”, legt ze uit. “En zo niet dan meld je dat laagdrempelig en zorgen we ervoor dat je hulp krijgt. Dus met het stellen van een vraag toon je leiderschap. Afdelingen die hulp nodig hadden, kregen die, maar er werd vooral vertrouwd op de eigen verantwoordelijkheid.”

Deze aanpak verminderde de regeldruk aanzienlijk. “We hadden veel minder stuurgroepen en lijstjes”, zegt Posthouwer. Het gaat erom om te toetsen of onze protocollen daadwerkelijk in praktijk werden gebracht, niet om te voldoen aan externe regels of protocollen van Qualicor. Het zorgde voor meer werkplezier en een efficiëntere werkwijze. En dit werd gezien door Qualicor, hun eindoordeel was dat Meander aan 99,8% van de kwaliteitseisen voldoet! 

Eerder sprak u over de beweging naar relatie, samenwerken over de as van verbinding. Hoe pakken jullie dit in regionaal opzicht aan?

De zorgsector staat voor grote uitdagingen. Om daadwerkelijk veranderingen op gang te brengen moet je urgentie creëren. Dat kost tijd en vraagt om leiderschap. Meander is onderdeel van een regionaal samenwerkingsverband, Samen Sterker Eemland. Dit verbindt grote partijen in de regio met naast Meander, de GGZ, huisartsen, gemeenten, VVT, en zorgverzekeraars. De bestuurders komen regelmatig bijeen. “We hebben met elkaar gezegd, dit gaan we samen doen”, vertelt Posthouwer. “Dus als er grote issues zijn in de regio, dan zetten wij met z'n allen onze schouders eronder. We hebben immers een zorgakkoord getekend. Dat vraagt om echte verbinding en open dialoog.”

“Als er grote issues zijn in de regio, zetten wij met z'n allen onze schouders eronder. We hebben immers een zorgakkoord getekend. Dat vraagt om echte verbinding en open dialoog.”

Dit geldt ook voor de samenwerking in de ROAZ-regio, waarin ze met 4 ziekenhuizen nauw samenwerken. Bij 3 ziekenhuizen heeft onlangs een bestuurswissel plaatsgevonden. “Daarbij vonden we het belangrijk om elkaar eerst in een andere setting beter te leren kennen (we zijn samen een avond gaan varen), want we hebben belangrijke besluiten te nemen. Dit schept een band en vertrouwen, wat essentieel is voor effectieve samenwerking.”

Zijn er nog andere kenmerkende voorbeelden over de beweging van controle naar vertrouwen? 

Een mooi voorbeeld van vertrouwen is de veranderde aanpak van medicatiebeheer bij Meander. Een groep verpleegkundigen stelde voor om bepaalde laagrisico parenteralia toe te dienen zonder dubbele controle. Dit was niet conform de regels van de IGJ, maar Meander besloot het voorstel te ondersteunen. “We hebben een goede risicoanalyse gemaakt en de IGJ heeft uiteindelijk ingestemd”, vertelt Posthouwer. Het initiatief zorgde voor een aanzienlijke vermindering van administratieve lasten. Het contact met de IGJ is gebaseerd op vertrouwen en open dialoog. “We hebben immers hetzelfde doel: goede patiëntenzorg”, benadrukt ze.

Een ander voorbeeld is het loslaten van bezoektijden. “Vanuit de zorgmedewerkers zelf kwam de vraag om dit los te laten. Daarbij voelden wij als bestuur wel huivering, maar zijn hier wel in meegegaan. Het bleek een goed idee, het zorgde voor meer rust en een betere vertrouwensband tussen patiënten, familie en zorgverleners wat ook het genezingsproces van de patiënt kan bevorderen.”

Ten slotte, wat zou u andere bestuurders op dit thema mee willen geven? 

“Het is ontzettend belangrijk om in verbinding te blijven. Binnen de eigen instelling, in de regio en ook met inwoners. Deel de goede voorbeelden met elkaar. Ik ga ook graag met andere bestuurders het gesprek aan. Daarin mag je ook kwetsbaarheid tonen, alles heeft te maken met de relatie. Als je alleen maar de discussie opzoekt op basis van je hoofd en de cijfers kan het onaangenaam worden. Wanneer je er meer met je hart in zit, verzacht de discussie en kom je tot meer open- en eerlijkheid.”