Nicole Stolk over regionale samenwerking: “Van ego naar eco”

Wat is de rol van het ziekenhuis in het regionale zorglandschap?

“Wij krijgen steeds meer een netwerkfunctie,” stelt Stolk. “Het ziekenhuis blijft verantwoordelijk voor hoogwaardige medisch-specialistische zorg, maar de toegankelijkheid en continuïteit daarvan worden steeds afhankelijker van wat er buiten de muren van het ziekenhuis gebeurt.”

Ze geeft voor een ieder bekende voorbeelden zoals vergrijzing, personeelsschaarste en een groeiende zorgvraag. “Die maken dat geen enkele zorgaanbieder het alleen kan oplossen. De doorstroom naar de ouderenzorg, de beschikbaarheid van huisartsen en de samenwerking met het sociaal domein hebben direct invloed op onze patiënten en onze capaciteit. Daarmee verschuift het ziekenhuis van autonome speler naar partner in een regionaal zorgnetwerk. Stolk benadrukt dat gezondheid bovendien niet in het ziekenhuis ontstaat, maar in de samenleving. Factoren als wonen, werk, mobiliteit, leefomgeving en sociale omstandigheden spelen daarin een minstens zo grote rol.

“Niet alleen een foto van de huidige situatie, maar ook een film van de komende jaren.”

Om die veranderende rol goed te kunnen invullen, kijkt het ASz volgens Stolk nadrukkelijk vooruit. Niet alleen naar hoe de zorg er vandaag voorstaat, maar ook hoe die zich ontwikkelt. “We hebben in de regio niet alleen een foto gemaakt van de huidige situatie, maar ook een film van de komende jaren,” legt Stolk uit. “Die langetermijnblik maakt scherp dat geen enkele partij de toekomstige zorgvraag alleen kan opvangen en onderstreept de noodzaak om die samen te organiseren.”

“Wat goed is voor de regio, is uiteindelijk ook goed voor het ziekenhuis zelf.”

Vanuit die overtuiging voelt zij als bestuurder ook een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid: bijdragen aan een gezonde leefomgeving, zodat de druk op de zorg afneemt. “Wat goed is voor de regio, is uiteindelijk ook goed voor het ziekenhuis zelf.” 

Ook in de NVZ-strategie 2030 is de ambitie opgenomen dat aanbieders het aanbod van zorg in de regio op elkaar afstemmen, met de behoeften en zorgvragen van inwoners als vertrekpunt.

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen op dit thema binnen het ASz en in de regio? En hoe pakken jullie dit aan?

In de regio Waardeland, waar het ASz opereert, is die samenwerking concreet vormgegeven. De regio kent twee belangrijke tafels: een brede regionale investeringsagenda met onder meer gemeenten, onderwijs en ondernemers, en een zorgtafel (IZA) waarin zorgpartijen, verzekeraar en gemeente samenwerken.

“We hoeven elkaar niet meer uit te leggen waarom samenwerking nodig is. Dat stadium zijn we voorbij.”

Het bijzondere is volgens Stolk dat het besef van wederzijdse afhankelijkheid hier inmiddels gemeengoed is. “We hoeven elkaar niet meer uit te leggen waarom samenwerking nodig is. Dat stadium zijn we voorbij.”

Een belangrijke ontwikkeling binnen het ASz en de regio is het opzetten van transmurale zorgpaden. Stolk: “Denk aan aandoeningen zoals hartfalen, diabetes, COPD en obesitas. Deze zorgpaden verbinden ziekenhuiszorg met eerstelijnszorg, apothekers en andere zorgverleners in het sociaal domein, waardoor patiënten beter en efficiënter geholpen worden.”

Opvallend is dat de regio nadrukkelijk leert van anderen. Via MProve, een landelijk netwerk van zeven topklinische ziekenhuizen, wordt kennis gedeeld en worden succesvolle aanpakken overgenomen. Dat versnelt de implementatie en voorkomt dat elke regio opnieuw het wiel uitvindt.

Als concreet voorbeeld van impact noemt Stolk de intensieve samenwerking met het Beatrixziekenhuis. Waar in regio’s competitie kan bestaan tussen ziekenhuizen, is hier bewust gekozen voor een strategisch preferred partnerschap. Bestuurders denken actief met elkaar mee en delen zelfs faciliteiten. “We hebben letterlijk elkaars toegangspas, zien elkaar met grote regelmaat en delen open onze dilemma’s,” aldus Stolk. “Dat zegt iets over het vertrouwen.”

Hoe ziet de samenwerking in de regio eruit en welke strategische keuzes maak je daarin als ziekenhuis?

Regionale samenwerking vraagt ook om scherpe keuzes in het zorgaanbod: beslissingen over concentratie en spreiding van zorg. Zo worden bepaalde complexe ingrepen geconcentreerd in één ziekenhuis, terwijl andere behandelingen juist verdeeld worden.

Maar strategische keuzes gaan volgens haar verder dan medische specialismen alleen. Ze raken ook de verbinding met het sociaal domein. Een treffend voorbeeld is volgens Stolk de ontwikkeling naar een ‘sociaal domein hub’ bij het ziekenhuis waar het Albert Schweitzer aan werkt: “In de plint van het ziekenhuis, zo dicht mogelijk bij de patiënt georganiseerd. Daar kunnen patiënten terecht bij wie de hulpvraag niet primair medisch is, maar bijvoorbeeld samenhangt met schulden, armoede, leefstijl of eenzaamheid. Artsen kunnen deze patiënten  gericht doorgeleiden, vaak zelfs fysiek begeleiden naar de juiste plek. Dat verlaagt drempels voor kwetsbare groepen én voorkomt onnodige zorg.”

Stolk vertelt dat er daarnaast ook wordt gewerkt aan een grote, vernieuwde huisartsenpost in de nabijheid van het ziekenhuis. “Hiermee wordt ingespeeld op het tekort aan huisartsen en wordt de druk op de spoedeisende hulp verminderd. In combinatie met nieuwe arbeidsrelaties, zoals de mogelijkheid tot dienstverband bij de huisartsenorganisatie (parttime of flexibel contract), wordt het vak ook aantrekkelijk voor een nieuwe generatie.”

“Kijken vanuit een gezamenlijke ontwikkelagenda, in plaats van vanuit winst of verlies voor de eigen organisatie.”

Deze voorbeelden laten zien dat samenwerking niet vrijblijvend is. Het vraagt om keuzes, en soms ook om het loslaten van activiteiten in het belang van het geheel. “Dat betekent ook: durven geven zonder dat het direct als verlies voelt, en samen zoeken naar wat het geheel versterkt. Kijken vanuit een gezamenlijke ontwikkelagenda, in plaats van vanuit winst of verlies voor de eigen organisatie.”

Wat waren uw bestuurlijke overwegingen om met het thema regionale samenwerking aan de slag te gaan?

Voor Stolk is regionale samenwerking dé opgave van deze tijd: “De prestaties van een ziekenhuis zijn steeds afhankelijker van het netwerk waarin het opereert.”

Die overtuiging is deels professioneel, maar ook persoonlijk. Privé-ervaringen met de zorg leerden haar dat goede samenwerking en vooral ook gegevensuitwisseling noodzakelijk zijn voor goede patiëntenzorg. Dat versterkt haar motivatie om bij te dragen aan verbetering van het systeem als geheel.

Ze ziet regionale samenwerking dan ook niet als optie, maar als noodzaak voor het behouden en borgen van de continuïteit van zorg.

Wat is uw rol als bestuurder hierin?

De veranderende context vraagt om ander leiderschap. Stolk typeert haar rol als die van verbinder, bruggenbouwer en aanjager. Intern betekent dit dat zij medewerkers meeneemt in het belang van samenwerking. Dat  is volgens haar lang niet altijd gemakkelijk, “omdat het kan voelen alsof het ziekenhuis ‘iets weggeeft’”.

Extern vraagt het om investeren in relaties, vertrouwen opbouwen en het gesprek aangaan over gezamenlijke belangen. “Niet ego, maar eco,” vat ze haar leiderschapsstijl samen: niet het eigen belang van de organisatie centraal, maar het ecosysteem waarvan je organisatie deel uitmaakt. “Dat vraagt om steeds opnieuw het perspectief te kiezen van ‘wij’ in plaats van ‘ik’. Belangrijk daarbij is het vermogen om te luisteren, ruimte te geven en de organisatiekracht van het ziekenhuis in te zetten voor het grotere geheel.” Zeker als groter ziekenhuis heb je volgens Stolk de verantwoordelijkheid om het voortouw te nemen, maar wel in gelijkwaardigheid.

Wat zijn de grootste uitdagingen en kansen bij het realiseren van een samenhangend regionaal zorgaanbod?

Hoewel de beweging naar regionale samenwerking onomkeerbaar is, zijn er nog duidelijke belemmeringen. Volgens Stolk ligt de grootste uitdaging in de systeemwereld: financiering, toezicht en verantwoording zijn nog sterk gericht op individuele organisaties. Dat staat op gespannen voet met de praktijk, waarin juist netwerkdenken nodig is. Volgens Stolk zou nog meer gekeken kunnen worden naar de risico’s in de keten, want die zijn juist bepalend. Denk aan tekorten in de huisartsenzorg of de GGZ, die direct effect hebben op de druk in het ziekenhuis.

“Samenwerking is de enige manier om de zorg toegankelijk en kwalitatief goed te houden op langere termijn.”

Vanuit haar rol als NVZ-bestuurder richt Stolk zich ook op de positionering van ziekenhuizen in de regio, gericht op een toekomstbestendig zorglandschap: “Door samenwerking ontstaat versnelling, betere benutting van schaarse capaciteit en meer ruimte voor innovatie. Maar vooral: het is de enige manier om de zorg toegankelijk en kwalitatief goed te houden op de lange termijn.”

“Zorg met hoofd, hart en ziel.”

Ze vat die opgave samen in een beeld dat ze ook intern gebruikt: “Zorg met ‘hoofd, hart en ziel’. Het hoofd - de medische kwaliteit en de inhoud - blijft op orde, maar juist het hart en de ziel, de persoonlijke aandacht en menselijke maat, komen onder druk te staan als de zorgvraag blijft groeien en samenwerking uitblijft. Als we doorgaan zoals nu, houden we het nog een paar jaar vol. Daarna loopt het vast. Samenwerking in de regio is de enige weg vooruit.”

Wat zou u andere bestuurders op dit thema mee willen geven?

Tot slot heeft Stolk een duidelijke boodschap voor collega-bestuurders. Allereerst: “Investeer in relaties voordat het nodig is. Samenwerking werkt alleen als er vertrouwen is, en dat bouw je op in de tijd.”

Daarnaast is het belangrijk om te erkennen dat niet elk vraagstuk op hetzelfde schaalniveau thuishoort. Sommige oplossingen liggen op regionaal niveau, andere vragen om landelijke of zelfs internationale samenwerking, bijvoorbeeld bij digitale infrastructuur.

“Wat goed is voor de regio, is uiteindelijk goed voor ons allemaal.”

Maar volgens Stolk is misschien wel het belangrijkst het perspectief: “Kijk niet primair naar behoud of verlies, maar naar ontwikkeling. Door samen te werken aan kwaliteit, innovatie en expertise ontstaat een agenda die uiteindelijk meer oplevert dan de som der delen. 

Regionale samenwerking is daarmee geen los thema, maar een fundamentele transformatie van de zorg. Zoals Stolk het samenvat: “Wat goed is voor de regio, is uiteindelijk goed voor ons allemaal.”