“Het wordt pas echt als je er samen over praat”, Nastasja Cornelissen-Kolorz over duurzame inzetbaarheid als gezamenlijke opgave

Waarom is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema voor zorginstellingen?

“Het is bijna een open deur, zegt Cornelissen-Kolorz maar de arbeidsmarktproblematiek klopt echt stevig op de deur.” Volgens haar raakt het direct aan de toegankelijkheid van zorg. 
“We willen dat mensen de zorg kunnen krijgen die ze nodig hebben. Want dat is geen vanzelfsprekendheid meer.” De spanning is voelbaar; de combinatie van vergrijzing en een krappere arbeidsmarkt zet het systeem steeds meer onder druk. “Met minder mensen moeten we meer doen. Dat vraagt om verschillende oplossingsrichtingen in technologie, digitalisering, en zeker ook in het behoud van medewerkers.”

Daar ligt volgens Cornelissen-Kolorz de kern. “We doen er alles aan om mensen enthousiast te maken voor de zorg, tegelijkertijd is het net zo belangrijk om te zorgen dat de mensen die al voor de zorg hebben gekozen, ook blijven. Juist dat is essentieel.” 

In de praktijk blijkt dat geen eenvoudige opgave. Cornelissen-Kolorz ziet, net als veel collega’s, dat vooral jonge professionals soms al na een relatief korte periode vertrekken. “We weten dat een deel van de mensen na twee jaar het vak weer verlaat. Dat is zonde, want juist die jonge aanwas hebben we hard nodig voor de continuïteit en toekomst van de zorg.” 

Het vraagstuk behoeft volgens Cornelissen-Kolorz een bredere blik. Niet één oplossing, maar een samenhangende aanpak waarin organisatie, leiderschap en werkplezier samenkomen.

“We doen er alles aan om mensen enthousiast te maken voor de zorg, maar het is net zo belangrijk om te zorgen dat de mensen die al voor de zorg hebben gekozen, ook blijven.

Hoe speelt het thema duurzame inzetbaarheid bij VieCuri?

In VieCuri is duurzame inzetbaarheid geen los onderwerp, maar een integraal onderdeel van de strategie. “Wij hebben drie strategische kernthema’s en één daarvan is welzijn en werkplezier,” vertelt Cornelissen-Kolorz.
Dat thema is bewust centraal gezet. “We willen de aantrekkelijkste werkgever van Limburg zijn. Daarmee spreken we uit: jij doet ertoe. We maken met elkaar VieCuri.” 

Die ambitie vertaalt zich onder andere in een andere manier van in gesprek gaan met medewerkers. “We gaan niet één keer per jaar zitten voor een gesprek, maar voeren een continue dialoog.” 

Die dialoog is bedoeld om beter te begrijpen wat medewerkers nodig hebben en wat beter kan. Want juist daar zit de diversiteit. De één is aan het begin van zijn loopbaan, de ander combineert werk met mantelzorg, weer een ander zit in een andere levensfase. “Wat voor de één belangrijk is, hoeft dat voor de ander niet te zijn,” duidt Cornelissen-Kolorz.

Wat daarbij helpt, is het verbinden van die gesprekken met data. “Je moet het verhaal van medewerkers combineren met wat je ziet in je organisatie. Op basis daarvan kun je gerichte interventies doen.” 

Daarnaast zet VieCuri sterk in op opleiden en ontwikkelen. Het aantal stageplaatsen voor verpleegkundigen is de afgelopen jaren fors uitgebreid en op afdelingen wordt gewerkt met leerkamers. “Daar dragen studenten, onder begeleiding, samen de verantwoordelijkheid voor een aantal patiënten. Zo creëer je meer leerplekken én meer betrokkenheid.” 

Dat concept ontwikkelt zich verder. “We gaan van leerkamers naar zorginnovatiecentra, waarin leren en onderzoek samenkomen. Dat geeft verdieping en perspectief en maakt het werk aantrekkelijker.” 

Tegelijkertijd ligt de nadruk niet alleen op opleiden, maar ook op waarderen en gezien worden. Cornelissen-Kolorz noemt als voorbeeld hoe VieCuri de traditionele Dag van de verpleging heeft verbreed. 
“We maken er een hele week van, de week van de zorg,  waarin we álle medewerkers in het zonnetje zetten”, vertelt ze. Het gaat daarbij nadrukkelijk om de hele organisatie. Niet alleen verpleegkundigen, maar ook medewerkers in schoonmaak, administratie en andere functies. “We hebben allemaal een andere rol, en we kunnen niet zonder elkaar.” 

In die week krijgen medewerkers op verschillende manieren aandacht, van activiteiten zoals een ontdekmarkt en energieke work-outs tot grote en kleine presentjes en het verrassen van de collega’s met persoonlijke serenades. Het effect zit volgens Cornelissen-Kolorz niet alleen in het moment zelf, maar in wat het uitdrukt. “We willen dat mensen voelen: je doet ertoe.” 

Daarnaast kiest de organisatie er bewust voor om verhalen uit het ziekenhuis zichtbaar te maken. Dat gebeurt onder andere via een fysiek magazine dat medewerkers thuis ontvangen. “We willen ook het thuisfront meenemen in wat er in het ziekenhuis gebeurt. Het vertellen van die verhalen vergroot trots en betrokkenheid.”

“We willen dat mensen voelen: je doet ertoe.”

Volgens Cornelissen-Kolorz gaat dit niet om losse initiatieven, maar onderdelen van dezelfde beweging. Het laat zien dat duurzame inzetbaarheid verder gaat dan over regelingen of processen, want het gaat ook over erkenning, trots en verbondenheid. “We willen dat mensen niet alleen bij ons komen werken, maar hier ook willen blijven.” 

Dat die inzet effect begint te hebben, ziet Cornelissen-Kolorz voorzichtig terug in de cijfers. “We zien dat het verzuim weer daalt. Dat betekent minder druk op teams en meer ruimte voor goede zorg.” 

Wat waren uw bestuurlijke overwegingen om met dit thema aan de slag te gaan?

Voor Cornelissen-Kolorz ligt de basis bij het besef van urgentie. Niets doen is geen optie. “Als je ziet dat de zorgvraag toeneemt en de arbeidsmarkt krapper wordt, dan weet je dat je moet handelen.” 
Die urgentie wordt versterkt doordat elke medewerker telt. “Wij zijn geen enorm groot ziekenhuis. We bedienen ongeveer 260.000 inwoners met zo’n 2.900 medewerkers. Iedereen doet ertoe, we kunnen de mensen niet missen.”

De ervaringen tijdens de coronapandemie hebben dat gevoel verder aangescherpt. “We hebben gezien hoe groot de loyaliteit is. Maar ook geleerd dat daar grenzen aan zitten.” 

Dat maakt dat investeren in welzijn en werkplezier volgens haar geen keuze meer is, maar een noodzaak. De cao biedt daarbij een belangrijk fundament, met regelingen zoals balansverlof, generatiebeleid en ontwikkelmogelijkheden. Tegelijkertijd ziet ze ook dat het niet vanzelf gaat.

“De cao is een toolbox waar je mee kunt werken,” zegt ze. “Toch blijft het generiek. In de praktijk zijn behoeften verschillend en afhankelijk van de levensfase van medewerkers. Juist daarom is het gesprek zo belangrijk. “Je moet weten wat voor iemand belangrijk is en daarop aansluiten. Dat vraagt echt maatwerk.” 

Wie heeft welke rol in het versterken van duurzame inzetbaarheid en wat is uw rol als bestuurder hierin?

Volgens Cornelissen-Kolorz is duurzame inzetbaarheid een gezamenlijke opgave. “Wij geven als bestuur richting, maar dat is het begin. Het moet door de hele organisatie worden gedragen.” 

Daarom is gekozen voor een besturingsmodel waarin verantwoordelijkheden zo laag mogelijk liggen. “Mensen moeten invloed hebben op hun werk. Dat is essentieel voor werkplezier.” 

Leiderschap speelt daarin een sleutelrol. “Leidinggevenden moeten kunnen luisteren en coachen, maar ook faciliteren dat dingen echt veranderen.” Tegelijkertijd ligt er ook een verantwoordelijkheid bij medewerkers zelf. “Iedereen moet voor zichzelf nadenken: wat is voor mij belangrijk? En daarover het gesprek aangaan.” 

Die dialoog krijgt op verschillende manieren vorm, bijvoorbeeld via teamoverleggen waarin ruimte is voor reflectie en via initiatieven om het gesprek op gang te brengen. “Het wordt pas echt als je er samen over praat,” zegt ze.

De rol van het bestuur zit volgens haar  in het creëren van die ruimte en in het stimuleren van een cultuur waarin dat gesprek normaal is.

Wat zou u andere bestuurders willen meegeven?

Cornelissen-Kolorz benadrukt dat duurzame inzetbaarheid begint bij de manier waarop je ernaar kijkt. “Zie het niet als een individueel probleem, maar als een organisatievraagstuk.” 

Dat vraagt om leiderschap op alle niveaus. “Niet alleen van bestuurders of leidinggevenden, maar van iedereen in de organisatie.” Volgens haar helpt het om het vraagstuk planmatig aan te pakken en daarbij gebruik te maken van data en ervaringen uit de praktijk. “En durf te experimenteren. Je hoeft het niet meteen perfect te doen.” 

Uiteindelijk draait het ook om iets anders: het verhaal dat de sector vertelt. “We laten te weinig zien hoe mooi het werken in de zorg is en hoeveel impact je kunt maken.” 

Juist door dat verhaal meer te delen, binnen de organisatie én daarbuiten, ontstaat volgens Cornelissen-Kolorz iets anders: trots, betrokkenheid en verbinding.

“We laten te weinig zien hoe mooi het werken in de zorg is en hoeveel impact je kunt maken.”

En precies daar raakt duurzame inzetbaarheid aan de kern van het vak. Niet alleen in beleid of instrumenten, maar in hoe mensen met elkaar werken en het gesprek aangaan.

“Het is geen vraagstuk dat je met één aanpak oplost,” besluit Cornelissen-Kolorz. “Pas als je het samen oppakt, kun je echt het verschil maken!”